3.2 Определение рыночных стратегий предприятия ООО .............

Таким образом, мы провели анализ бизнеса торгового предприятия ООО ............ выявили его несбалансированность и наметили несколько путей решения для обеспечения дальнейшего, по возможности, стабильного развития корпорации.

Определение стратегии для торгового предприятия ООО ............принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений …………………………………………………………………………………………………………………….управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

При определении стратеги торгового предприятия ООО ............и руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением корпорации на рынке:

• какую торговлю прекратить;

• какую торговлю продолжить;

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Таким образом, необходимо определить какие действия нужно осуществлять по отношению к остальным бизнесам для того, чтобы корпорация имела достаточно средств для дальнейшего эффективного существования.

Товарно-рыночная стратегия

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устой­чивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию кон­курентных сил. При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущест­ва, компания должна предлагать покупателям то…………………………………………………………………………………………………………………….количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность по­купателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифферен­циации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспе­чить оптимальные (самые низкие) издержки и цены от­носительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на низких издержках, ориентирована на уз­кий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Таким образом, фирма в конкурентной борьбе за рынок применяет сфокусированную стратегию или стратегию рыночной ниши, обоснуем этот вывод, используя основные черты, характеризующие этот вид продуктовой конкуренции.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши характеризуется:

• Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка

• Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам

• Удовлетворение особых нужд целевого сегмента

• Производство товара, соответствующее данной нише

Увязка сфокусированных уникальных возможностей удовлетворением специфических требований …………………………………………………………………………………………………………………….

Затем, определим, насколько эффективно фирма использует данную стратегию. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• техническом совершенстве;

• качестве изделий;

• превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопи­ровать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

В связи с этим можно сказать, что стратегию фирма использует довольно успешно, что подтверждается уровнем рентабельности, который в целом выше чем по отрасли и региону.

Стратегия конкуренции

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборони­тельные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

• Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

• действия, направленные на то, чтобы противостоять силь­ным сторонам конкурента или превзойти их;

…………………………………………………………………………………………………………………….с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бро­сающих вызов, чтобы переори­ентировать их на борьбу с дру­гими конкурентами. Хотя обо­ронительная стратегия не усили­вает конкурентного преимущест­ва компании, она позволяет соз­давать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конку­рентное преимущество.

Один подход состоит в попытке поме­шать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

• расширение номенклатуры вторговой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

• разработка моделей обслуживания, которые конкуренты не имеют или могут иметь;

• отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

• постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов и т.д.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции ком­пании на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся мишени".

• Второй …………………………………………………………………………………………………………………….рынка;

• заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработ­ках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные дей­ствия до полной проверки достоверности информации;

• проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании и т.д..

Когда прибыль­ность предприятия или отрасли чрезмерно высока, это служит при­манкой для большого количества фирм и вызывает желание вес­ти наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна, в связи с этим фирма может отказаться от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, показать сравнительно низкую доходность.

• …………………………………………………………………………………………………………………….пози­циях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов (в нашем случае ЗПМ составляет 70 % по сравнению со среднеотраслевой 66 %).

• Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинст­вом самых лучших) поставщиками товаров, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад".

• Обеспечить себя престижной клиентурой.

Продукция предприятия имеет высокие качественные характеристики, удовлетворяя разнообразным требованиям потребителя.

• Создать у потребителя сильный психологический имидж компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, опирается на …………………………………………………………………………………………………………………….— это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Анализ состояния ООО ............ позволил выявить выявить следующие проблемы:

• ООО ............ не имеет значительных средств, чтобы закупить большие партии товаров при существующем ассортименте. К тому же, на предприятии нет отдела маркетинга и маркетинговые исследования не ведутся должным образом всегда есть опасения, что деньги будут вложены «в пустую»;

• Не уделяется должного внимания получению маркетинговой информации;

Не …………………………………………………………………………………………………………………….следующие направления по их разрешению:

• создать отдел маркетинга на предприятии для более точного представления о рынке в целом и тем самым повысить результат от внедрения стратегии развития;

• для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо сформировать механизм участия персонала в разработке стратегии организации;

• для внедрения разработанной стратегии на предприятии необходим дополнительный отбор персонала в создаваемый отдел маркетинга;

• инновационный замысел должен быть подготовлен, принят и реализован в нужный и наиболее подходящий момент времени с оптимальным использованием системы мотивационного менеджмента;

Их реализация позволит:

• повысить эффективность стратегического управления;

• обеспечит устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией;

• удовлетворить …………………………………………………………………………………………………………………….

Анализ культуры показывает, что в ООО ............ преобладает культура роли, олицетворением которой является классическая, строго распланированная организация, характеризующаяся строгими функциональными участками, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Конституция Российской Федерации. - М. : ПРОСПЕКТ, 1997. –48 с.

2. Гражданский кодекс РФ, ч. 1.- М.: Менеджер, 1995. - 235 с.

3. Гражданский кодекс РФ, ч. 2.- М. : ИНФРА-М, 1996. - 352 с.

4. Гражданский кодекс РФ, ч. 3.- М. : ИНФРА-М, 2003. - 352 с.

5. Закон РСФСР № 445-1 от 25.12.1990 г. «О предприятиях и предпринимательской дея­тельности».

6. Акофф Р. - Планирование будущего корпорации – М., 1985.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999.

8. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989.

9. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА- М. Финансы и статистика, 2000. - 416 с. 10. 6.

10. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

11. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

12. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984.

13. www.smanagement.ru/ - веб-страница о стратегическом менеджменте.

14. Грузиков В.П. Экономика предприятия: Учебник для .вузов / под ред. проф. В.П. Грузикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 534 с.

15. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994.

16. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

17. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.

18. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов; под общ. ред. С.А. Панова, - М.: ОАО «Издательство «Экономика»», 1997. - 286 с.

19. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятель­ности предприятия: Учебное пособие для вузов / под ред. проф. Н.П. Лобушко. - М.: ЮНИТИ-ДАИА, 1999. - 471 с.

20. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.

21. Мандрица В.М. Российское предпринимательское право. Серия «Учебник, учебное по­собие». - Ростов на Д.: «Феникс», 1999. - 544 с.

22. Предпринимательское право: Учебник для вузов / Под ред. И.М. Коршунова, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, Закон и право, 2000. - 415 с.

23. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд. - М.: Информаци­онно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. - 692 с.

24. Риски в современном бизнесе / П.Г. Грабовый, С.Н. Петрова, С.И. Полтавцев, К.Г. Ро­манова, Б.Б. Хрусталёв, С.М. Яровенко. - М.: Изд-во «Алане», 1994. - 200 с,

25. Стратегический менеджмент. / А.А. Томсон, А.Дж. Стрикленд М.: ЮНИТИ, Закон и право, 1998 г. - 575 с.

26. Уткин Э.А. Антикризисное управление. -М.: Ассоциация авторов и издателей «Тан­дем». Издательство ЭКМОС, 1997. - 399 с.

27. Штайнхофф Дэн, Берджес Джон. Основы управления малым бизнесом: пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 1997. - 493 с.

28. Экономическая энциклопедия. - М.: Экономика, 1999. - 1055 с.

Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. – 1998. №8. – 24-33 с.

1. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 1995

1 Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994. с. 54