Психология менеджмента, страница 6

Почему американцы поощряют личную конкуренцию? Конкуренция представляется им необходимым условием социального и личностного развития, поскольку высоких должностей и наград меньше, чем претендентов на них. Наверху управленческой пирамиды мест меньше, чем внизу, и кто-то должен проиграть в гонке за повышением. Американцы считают, что конкуренция является наилучшим способом стимулирования рабочих к высокопроизводительному труду, полагая, что неравная награда приводит к большему усердию в работе. В американском менеджменте конкуренции традиционно отводится роль одного из ведущих факторов мотивации профессиональной деятельности. Однако не следует упускать из виду и те несомненно негативные явления, которые сопровождают практическую реализацию этого фактора. Приведем некоторые из них.

1. Стремление победить соперника в конкурентной борьбе становится важнее выполняемой работы. Соперничество ради соперничества приводит к тому, что труд становится менее важным, чем успешное соревнование. Соперники начинают искать способы победить конкурента, а не улучшить выполнение самой работы.

2. Конкуренция вынуждает коллег скрывать информацию друг от друга и искать более легкий, а не оптимальный путь решения задачи.

3. Конкуренция ведет к развитию недоверия между работниками. Управляющие не доверяют работникам, а работники, соответственно, не доверяют управляющим, правительство не доверяет предпринимательским организациям или промышленникам, и наоборот.

4. С момента, когда начался цикл «конкуренция – недоверие – обида (за проигрыш) – месть (возмездие за нанесенную обиду)», соперники теряют из виду поставленные цели и сосредотачиваются на личности, на том, как бы навредить друг другу. Становится логичным и оправданным отвечать ударом на удар, что само по себе стимулирует продолжение цикла.

5. Конкуренция приводит к возникновению чувства зависимости у проигравшего в отношении победителя.

6. Конкуренция является причиной излишней осторожности и конформизма. Работники начинают предпочитать осторожный стиль поведения, если награда достается только одному. Те, кто вырвался вперед и проиграл, наказаны. Условия конкуренции благоприятствуют формированию позиции: лучше не потерять, чем не выиграть. Самая безопасная стратегия в условиях конкуренции – быть как все, проявлять лояльность в отношении начальства, четко выполнять его приказы и не рисковать. В результате работники становятся конформистами, что препятствует творчеству и новаторству в труде.

7. Чрезмерный акцент на конкуренции вреден для организации в целом. Менеджеры, проповедующие жесткую конкуренцию, не получают максимальных прибылей. Конкуренция поощряет работника стать индивидуалистом и искать что-либо полезное для себя, даже если это идет во вред организации. Она способствует восприятию работающих рядом людей как соперников, а не как партнеров или помощников.

Вместе с тем большинство американцев продолжают считать, что конкуренция должна поощряться в бизнесе, поскольку ее преимущества перевешивают недостатки, хотя уже упомянутый нами специалист в области менеджмента Й. Олстон, напротив, придерживается мнения, что стратегия конкуренции ошибочна.

В последнее десятилетие стало очевидным, что американская экономика проигрывает по сравнению с экономикой Японии. Растущий объем японского экспорта, разнообразие и высокое качество японских изделий вынуждают американских менеджеров пересмотреть свою практику управления производством. По мнению А. Мориты, принципиальные просчеты американцев кроются в области психологии менеджмента: «...Тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение человеческого фактора»(1990, с. 279). Собственно к такому же выводу склоняются и американские специалисты, признавая, что использование человеческого фактора в управлении является наиболее слабым местом американского менеджмента (Грейсон О'Делл).

2.4. Практика японского менеджмента

Психология людей связана с их культурой. Система японского менеджмента основана на социальных ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры учитывают и развивают традиционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянного внедрения инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.

Стратегия правительства Японии после поражения во второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалась на пять основных целей:

– создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров,

– покончить с инфляцией, не создавая эмиссию денег,

– внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промышленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям,

– поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ограничить вмешательство государства в их деятельность,

– учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности, принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурентной борьбе.

Территория Японии бедна природными ресурсами, особенно такими, как нефть и железная руда. Дефицит сырья заставляет японцев закупать его за рубежом. Для того, чтобы получить денежные средства на закупку сырья, японцы вынуждены развивать свои производственные мощности, изобретать новые технологии и совершенствовать качество своей продукции. Современная японская экономика движется по схеме: импорт сырья – переработка – производство продукции – экспорт конечного продукта высокого качества. В послевоенной Японии национальным героем стал бизнесмен-экспортер вместо самурая-солдата.

Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое ценное из общемировой теории и практики, прежде всего – американской. Однако специфика японского менеджмента принципиально отличается от американского и характеризуется доминирующей ориентацией на человеческий фактор. Сегодня японские менеджеры являются лучшими в мире специалистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, высочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь. В японском национальном характере ярко проявляются аккуратность, бережливость, вежливость, приверженность традициям, преданность авторитету, склонность к заимствованию, самообладание, стремление к согласованным действиям в группе, любознательность, сильно развитое эстетическое чувство. К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребности во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по работе. В японском языке есть понятие, не имеющее эквивалента в английском, и обозначающее важность, ценность признания личности другими людьми. Слово «эмэ » означает психологическую зависимость человека от членов группы, к которой он принадлежит. Каждый японец хочет, чтобы его признавали, уважали и даже любили окружающие. Японец нуждается в защите и добром отношении со стороны других людей. Потребность в эмэ связана с чувством долга – тот, кого любят, о ком заботятся, должен в свою очередь отвечать окружающим теплым отношением. Потребность в эмэ может принять крайнюю форму. Противоестественное проявление эмэ выражается в полной зависимости от других, несамостоятельности, робости, неуверенности в себе. Однако эмэ связывает японцев друг с другом гораздо сильнее, чем людей других национальностей. Японский филолог Мори Дзэдзи отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоятельность в принятии решений и неавтономность в социальном окружении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, поскольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культуре, но в одиночку японец не способен к этому.

Американский ученый Й. Олстон, проанализировав деятельность различных японских компаний, формулирует пять основных принципов японского менеджмента.

Первый принцип: рабочий достаточно разумен, чтобы состоятельно увеличивать производительность и качество своего труда. Иными словами, этот принцип подчеркивает то,что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие – это наделенные способностями люди, которые могут вносить предложения по повышению производительности и качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной профессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять конкретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с выяснения предложений рабочих по технологическим и организационным новациям. Японцы полагают что любой, даже самый опытный, инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет. Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.

Они разработали три административных метода, которые помогают претворить этот принцип в жизнь.

1. Кружки качества, участвуя в которых рабочие вносят свои новаторские предложения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых возникает низкая производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% всего количества рабочих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

2. Практика стимулирования всех работников к совершенствованию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай » и означает наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии было принято чтобы ремесленник иногда работал замедленно и подмастерье мог перенять его приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай – явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и приемы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по традиции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен за обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обучению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие способности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

3. Практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию и продвигается по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зарплату, так как набирается больше опыта, совершенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.

Второй принцип: рабочий стремится сделать свою работу лучше. Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом японские менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации своей рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими специальностями, то он способен работать и в других бригадах и подменять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.

1. Пожизненный найм работников. Получив пожизненный найм, работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страха перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут переучены для другой работы.

2. Премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отвечать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.