104569 (Шляхи вдосконалення інформаційного забезпечення менеджменту підприємства), страница 3
Описание файла
Документ из архива "Шляхи вдосконалення інформаційного забезпечення менеджменту підприємства", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "104569"
Текст 3 страницы из документа "104569"
К с.д.в. = 
, (2.5)
де ДП – довгострокові пасиви;
НА – необоротні активи.
Дані табл.2.9 свідчать, що необоротні активи профінансовані за рахунок власних коштів.
Розрахунок коефіцієнта структури довгострокових джерел фінансування враховує два взаємодоповнюючих показники — коефіцієнт довгострокового залучення позикового капіталу і коефіцієнт фінансової незалежності капіталізованих джерел, що розраховуються за формулою (2.6) та формулою (2.7).
К д.п.з.к. = 
, (2.6)
К ф.ц.к.д. = 
, (2.7)
де ДЗ –довгострокова заборгованість;
ВК – власний капітал.
Поширеною є думка про те, що частка власного капіталу у загальній сумі джерел довгострокового фінансування може бути досить великою, при цьому нижня границя визначена на рівні 0,6 (60%). Як показує практика, при більш низькому рівні цього показника рентабельність власного капіталу не буде відповідати визнаним оптимальним значенням. А чим вище в підприємства частка власного капіталу, тим з більшою готовністю кредитори вкладають у нього свої кошти. Величину показників фінансової стійкості підприємства формують багато факторів — стадія життєвого циклу підприємства, сфера його діяльності, структура джерел засобів, оборотність оборотного капіталу і всіх активів. Тому, за допомогою тільки коефіцієнтного підходу визначити ступінь фінансової стійкості підприємств досить проблематично, для повноти картини частіше додатково користуються іншими методами.
Так, коефіцієнтний підхід до визначення фінансової стійкості доповнюється агрегатним, сутність якої – у аналіз взаємозв’язку між активом та пасивом балансу. Такий підхід дозволяє визначити типи поточної фінансової стійкості підприємства.
У табл. 2.3 представлена загальна оцінка фінансової стійкості та визначено тип фінансової стійкості. Дані табл. 2.3 свідчать про нестійке положення ТОВ «Омега». Головною причиною чого є випереджальний ріст запасів у порівнянні з власними оборотними та довгостроковими джерелами їхнього покриття.
Таблиця 2.3
Узагальнюючий розрахунок фінансової стійкості ТОВ «Омега» за 2005–2007 рр.
| Показник | 2006 | 2007 | 2008 |
Власний капітал | 5645,7 | 6024,0 | 5771,3 |
| Необоротні активи | 4087,4 | 3525,0 | 3011,3 |
| Власні кошти | 1558,3 | 2499,0 | 2760,0 |
| Довгострокові зобов'язання | 194,9 | 149,6 | 189,0 |
| Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів | 1753,2 | 2648,6 | 2949,0 |
| Короткострокові кредити і позики | 1542,0 | 1545,2 | 926,4 |
| Загальний розмір основних джерел покриття запасів | 3295,2 | 4193,8 | 3875,4 |
| Запаси | 2861,5 | 3311,6 | 2975,3 |
| Надлишок (+) або недостача власних обігових коштів | –1303,2 | –812,6 | –215,3 |
| Надлишок (+) або нестача (–) власних оборотних коштів і довгострокових кредитів і позик | –1108,3 | –663 | –26,3 |
| Надлишок (+) або нестача (–) основних джерел покриття запасів | 433,7 | 882,2 | 900,1 |
| Тип фінансової стійкості | нестійкий | нестійкий | нестійкий |
| Надлишок (+) або нестача (–) засобів на 1 гривню запасів, грн. | 0,2 | 0,3 | 0,3 |
Необхідно відзначити, що наявність запасів у розмірах, що не можуть бути забезпечені власними оборотними коштами є свідоцтвом про їхню зайву концентрацію на підприємстві. Додатковий аналіз причин такого стану дозволить не тільки скоротити надмірні обсяги запасів, направивши звільнені засоби на більш актуальні нестатки підприємства, але і тим самим нормалізувати і збільшити запас стійкості фінансового стану ТОВ «Омега».
З метою оцінки платоспроможності ТОВ «Омега» розрахуємо показники ліквідності (табл. 2.4).
Таблиця 2.4
Коефіцієнти ліквідності ТОВ «Омега» за 2006–2008 рр.
| № | Показники | На 01.01.2007 | На 01.01.2008 | На 01.01.2009 | Норма |
| 1 | Коефіцієнт миттєвої ліквідності | 0,01 | 0,03 | 0,003 | ≥ 0,2...0,35 |
| 2 | Коефіцієнт проміжної ліквідності | 1,78 | 2,09 | 3,36 | ≥ 0,5...0,8 |
| 3 | Коефіцієнт поточної ліквідності | 2,16 | 2,71 | 4,18 | ≥ 1…1,5 |
На необхідність поліпшення фінансового стану підприємства вказує нестача коштів для покриття термінових зобов'язань — протягом усіх трьох років коефіцієнт миттєвої ліквідності, значно менш ніж нормативні значення. Коефіцієнт поточної ліквідності навпаки перевищує нормативні значення, що обумовлено високою часткою низько ліквідних активів у структурі активів.
Отримати інтегровану оцінку ступені фінансової стійкості дозволяє інтегральний підхід. Показники фінансової стійкості при цьому підході характеризують стан і структуру активів підприємства і забезпеченість їхніми джерелами покриття. Сутність цього підходу полягає у бальній оцінці основних фінансових показників та визначення класу фінансової стійкості підприємства. Критерії оцінки фінансового стану підприємства наведені у табл. 2.5.
Таблиця 2.5
Критерії оцінки фінансової стійкості підприємства
| Показники | Межі класів відповідно критеріям (у балах) | |||||
| I клас | II клас | III клас | IV клас | V клас | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Коефіцієнт миттєвої ліквідності | ≥0,5...20 | ≥0,4...16 | 0,3..12 | 0,2. ..8 | 0,1...4 | ≤0,1...0 |
| Коефіцієнт проміжної ліквідності | ≥1,5...18 | 1,4...15 | 1,3...12 | 1,2...6 | 1,0...3 | ≤1,0...0 |
| Коефіцієнт поточної ліквідності | ≥2...16,5 | 1,9...1,7 15...12 | 1,6...1,4 10,5...7,5 | 1,3...1,1 6...3 | 1...1.5 | ≤1,0...0 |
| Коефіцієнт незалежності | ≥0,6...17 | 0,59...0,54 15 ..12 | 0,53...0,43 11,4...7,4 | 0,47,.0,41 6,6...1,8 | 0,4...1 | ≤0,4...0 |
| Коефіцієнт маневреності власних коштів | ≥0,5...15 | 0,4...1 | 0,3...9 | 0,2...6 | 0,1...3 | ≤0,1...0 |
| Коефіцієнт фінансової автономії стосовно формування запасів | ≥...13,5 | 0,9...11 | 0,8...8,5 | 0,7...0,6 6...3,5 | 0,5...1 | ≤0,5...0. |
| Мінімальна межа | 100 | 85,2...66 | 63,4...56,5 | 41,6..28,3 | 14 | – |
Підсумувавши за допомогою методики “бальної” оцінки отримані фінансові показники, одержимо такі рейтингові оцінки підприємства:
2005 —60,5 бала,
2006 —52,5 бала,
2007 – 66,5 бала.
Таким чином, протягом 2005 – 2007 років ТОВ «Омега» можна віднести до 3 класу, до якого належать підприємства з невеликим рівнем ризику фінансових утрат.
З огляду на важливість заходів щодо залучення споживачів й, відповідно, збільшення обсягу продажів, ТОВ «ОМЕГА» повинне приділяти увагу різноманітним рекламним заходам, таким як:
-
розміщення інформації про підприємство в мережі INTERNET;
-
опублікування реклами в друкованих виданнях;
-
відправлення зразків продукції потенційним споживачам;
-
участь у проведених виставках і презентаціях.
Підприємству необхідно залучати кредити, які, звичайно, позначилося б на рентабельності, але дозволило б підвищити платоспроможність підприємства, поліпшити структуру балансу й, можливо, зацікавило б потенційного інвестора.
2.2 Аналіз структури управління
Управління товариством здійснюється Головою правління й радою директорів, до складу якого входять:
- начальник юридичного відділу;
- технічний директор;
- фінансовий директор;
-директор по інформаційній політиці й зв'язкам із громадськістю;
- директор по персоналу;
- директор по збуту
- директор по постачанню
Структура управління представлена на мал.2.2.1.
Для прийнятої в корпорації структури управління характерне виділення великих автономних виробничо-господарських підрозділів і відповідних їм рівнів керування з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності й з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.
Виробничо - господарські підрозділи мають всередині необхідні власні функціональні підрозділи. На них покладає відповідальність за виробництво й збут певної продукції й одержання прибутку, у результаті чого управлінський персонал верхнього ешелону компанії вивільняється для рішення стратегічних завдань. Оперативний рівень керування, що концентрується на виробництві конкретного продукту або на здійсненні діяльності на певній території, відділений від стратегічного, відповідального за ріст і розвиток компанії в цілому. Вищий керівний орган компанії залишає за собою право твердого контролю по загалькорпоративних питаннях стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій і т.п.
Керівники підрозділів повністю відповідальні за результати діяльності очолюваних ними підрозділів.
Розширення й поглиблення зв'язків між підрозділами проводиться у вигляді формалізованих процедур. Неформального ж зв'язку, які мають не меншу значимість, розвиваються самі на їхній основі.
