104124 (Совершенствование управления персоналом (на примере торгового коммунального унитарного предприятия "Универмаг Беларусь")), страница 2

Раньше организация в сознании сотрудников была вечной. Она существовала гораздо дольше, чем их трудовая жизнь. Многие люди связывали свой личный успех с успехом организации. Для молодого специалиста главным при распределении было - попасть в хорошую, стабильно растущую организацию. Она предоставляла ему гарантированный, увеличивающийся доход, а рост организации предоставлял широкие возможности для карьеры. В обмен на это человек был лоялен и добросовестно трудился.

Сегодня ситуация иная. Многие на собственном опыте (или опыте близких) убедились, что организации смертны. Это подтверждают и научные исследования, согласно которым средний срок жизни организации в рыночной экономике составляет 30 лет. Это значительно меньше длительности трудовой жизни [3, с. 34-38]. Поэтому к людям приходит понимание того, что нельзя связывать свою жизнь с конкретной организацией. Отсюда взгляд на свою карьеру не как на продвижение по иерархической лестнице в организации, а как на последовательность своеобразных проектов, осуществляемых в разных организациях и, что вполне возможно, в разных странах.

3.Рыночные отношения охватывают организацию не только извне. Они проникают внутрь, заставляя соответствующим образом изменять систему менеджмента и соответственно систему управления персоналом. Решение кадровых вопросов в условиях рынка, в том числе и рынка рабочей силы, требует новых подходов, поскольку меняется сам характер отношения человека к труду, его стоимости и условиям продажи. Работник начинает иначе относиться к организации. Он работает в ней, пока получаемое вознаграждение, содержание работы, взаимоотношения с коллегами его устраивают. Как только один из этих факторов перестает удовлетворять работника, он уходит. Попадая на рынок труда, он хочет продать свой труд как можно выгоднее, дороже. А дорого продаются профессионалы. Поэтому рост профессиональных качеств - фактор для человека, думающего о собственном будущем.

Таким образом, персонал - это один из важнейших ресурсов предприятия. В нем сосредоточены наибольшие резервы развития и повышения эффективности организации. Искусство управления персоналом сегодня становится основным параметром, определяющим конкурентоспособность организации, которая может достичь своих целей, лишь опираясь на высокий уровень творческого и профессионального потенциала сотрудников.

1.2 Сущность системы управления персоналом

Можно говорить о двух подходах к пониманию целей управления персоналом. Согласно первому основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации. При этом под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются:

- профессиональные возможности работников и руководителей;

- организационная культура;

- сложившиеся в организации межличностные отношения (социально-психологический климат коллектива организации);

- господствующий в организации стиль руководства.

Согласно второму подходу основной целью управления персоналом является максимизация соответствия целей организации и средств их достижения целям, потребностям и интересам работников [4, с. 347].

Сущностью (содержанием) системы управления персоналом предприятия является механизм управления, объединяющий в себе принципы, функции, методы управления персоналом и стили руководства [5, - с. 15].

Любое содержание всегда имеет некую форму. В случае системы управления персоналом этой формой является структура управления, которая включает в себя:

- службу (подразделение) управления персоналом;

- специалистов по управлению персоналом, работающих в этом подразделении;

- средства управления персоналом (в настоящее время важнейшим из них являются информационные технологии).

Поскольку система управления персоналом является частью самой организации, то в процессе ее построения всегда необходимо учитывать сложившуюся на предприятии организационную культуру. Многие вполне здравые начинания специалистов по управлению персоналом не будут находить отклика в коллективе и даже будут им активно отторгаться, если эта составляющая внутренней среды организации будет игнорироваться.

Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должно строиться управление персоналом организации [6]. В числе основных принципов управления персоналом можно назвать следующие.

1. Принцип подбора кадров по профессиональным и личностным качествам.

Необходимость использования этого принципа в условиях агрессивной внешней среды определяется тем, что организация:

- не может позволить себе иметь кадры с низким уровнем профессионализма;

- периодически сталкивается с задачами, которые не может решить один человек, даже имеющий штат помощников в своем подчинении.

Следовательно, сотрудники организации должны обладать не только профессионализмом, но и способностью к совместной деятельности (умением работать в команде), то есть личностные качества сотрудников становятся не менее значимыми, чем профессиональные. Более того, сегодня все сложнее провести разделение этих качеств. Так, умение слушать подчиненного считается личностным качеством руководителя. Однако в динамичном мире от этого умения зависит качество принимаемых им решений. Значит, умение слушать становится не столько личностным, сколько профессиональным качеством руководителя.

2. Принцип преемственности персонала на основе сочетания в трудовых коллективах опытных и молодых работников.

3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров.

Этот принцип реализуется на основе:

- создания необходимых условий для постоянного повышения профессиональной квалификации персонала;

- использования обоснованных критериев оценки его деятельности.

4. Принцип открытого соревнования.

Согласно этому принципу организация, желающая быть результативной, должна поощрять открытое соревнование между сотрудниками, стремящимися к карьерному росту, уделяя большое внимание развитию у них управленческих компетенций. Организация не может позволить себе иметь управленцев, не заинтересованных в своем профессиональном росте и управленческом мастерстве.

5. Принцип демократизации работы с кадрами.

Этот принцип предполагает:

- индивидуализацию деятельности кадровой службы (рассматривать личность, интересы и потребности каждого работника);

- изучение и учет коллективного мнения работников при решении важнейших задач и проблем в деятельности организации;

- участие всего коллектива подразделения в оценке своих сотрудников;

- вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников (через участие в кружках качества, общественные бюро экономического анализа и т.п.);

- обязательное информирование работников о результатах и перспективах экономической деятельности предприятия.

6. Принцип системности работы с кадрами.

Он означает, что управление персоналом должно:

- охватывать не отдельные категории работников, а весь персонал;

- быть направлено на разрешение причин существующих проблем, а не на устранение их следствий;

- использовать разнообразные методы, приемы и средства работы с персоналом.

7. Принцип адаптивности к динамичным условиям внешней среды.

Он означает, что к организации кадровой работы нельзя подходить как к чему-то статичному. Изменения, происходящие в мире, неизбежно сказываются и на сотрудниках предприятия, изменяют их желания и потребности. Следовательно, используемые методы воздействия на персонал должны также постоянно развиваться.

Функции управления персоналом представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся и однородностью, и сложностью виды управленческой деятельности, направленной на персонал. Именно в функциях раскрывается содержание управления персоналом как процесса. Важнейшими из функций управления персоналом являются следующие:

1. Оценка будущих потребностей в персонале различных

специальностей и квалификации.

2. Планирование персонала, обязательными элементами которого являются:

- планирование привлечения, использования, развития и высвобождения персонала;

• планирование затрат на персонал.

3. Маркетинг персонала, который включает в себя:

• исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации,

специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.);

• проведение рекламных кампаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;

• активное воздействие на рынок рабочей силы путем, во-первых,

обучения своими специалистами будущих работников предприятия (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях), во-вторых, финансирования творчества детей и молодежи.

4. Набор и отбор кандидатов на вакантные должности при непосредственном взаимодействии кадровой системы предприятия с таким важным компонентом внешней среды, как трудовые ресурсы.

5. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации и новому рабочему месту.

В процессе выполнения этой функции происходит знакомство новых членов коллектива:

• принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;

• нормами внутрипроизводственного этикета;

• ожиданиями, которые существуют в организации по отношению к

ее новым сотрудникам.

6. Повышение квалификации или переквалификация как вновь прибывших работников, так и опытных сотрудников организации посредством обучения эффективным навыкам работы.

7. Мотивация, то есть определение методов воздействия пи персонал в целях побуждения сотрудников организации к достижению стоящих перед организацией целей.

8. Оценка трудовой деятельности: текущий контроль результатов труда, проведение различных аттестационных мероприятий и доведение результатов этих мероприятий до сотрудников.

9. Формирование кадрового резерва и внутреннее продвижение сотрудников: повышение, перевод в другие подразделения или на другие участки работы (ротация), понижение в должности и увольнение.

Важное место в системе управления персоналом занимают методы управления, которые представляют способы воздействия на персонал [7].

1.3 Методы управления персоналом

Кадровая политика предприятия торговли определяет подбор методов ее реализации. Методы управления персоналом представляют собой способы управленческого воздействия на коллектив в целом, отдельные его группы и на отдельного работника, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом.

В теории менеджмента выделяют несколько подходов к классификации методов управления персоналом. Так, М. В. Сорокина выделяет следующие методы управления персоналом [8, с. 254-257]:

1. По типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. Методы прямого воздействия предполагают однозначное исполнение, обусловленное действием четких регламентов. Их применение не допускает свободы выбора поведения исполнителем. Методы косвенного воздействия такую свободу предоставляют. Необходимый результат достигается за счет использования рычагов, заинтересовывающих исполнителя действовать в интересах руководителя.

2. По масштабу использования методы подразделяются на общие и частные. Частные методы разрабатываются применительно к решению конкретных задач в рамках отдельных элементов системы управления и имеют конкретный алгоритм исполнения (например, метод “Управления по целям”). Общие методы универсальны. Они применимы для реализации нескольких задач (например, метод нормирования). С их помощью обеспечивается реализация частных методов управления.

3. По источнику управляющего воздействия различают методы централизованного и децентрализованного воздействия. Методы централизованного воздействия разрабатываются высшим руководством предприятия. Методы децентрализованного воздействия разрабатываются на низовых уровнях управления.

4. По продолжительности воздействия методы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Методы каждой группы обеспечивают реализацию соответственно долгосрочных, среднесрочных и оперативных целей.

5. По способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы. Единоличные методы вырабатываются руководителем без привлечения к этому процессу подчиненных. Коллегиальные методы вырабатываются группой должностных лиц, входящих в состав структурного образования, уполномоченного на решение определенного круга специализированных задач (например, ревизионная комиссия, координационный совет по закупкам, комиссия по социально-бытовым вопросам). Коллективные методы вырабатываются всеми работниками, входящими в состав относительно обособленного структурного образования (например, отдела, секции или предприятия в целом). Соотношение методов определяется стилем управления, принятым в данной организации, и рабочей обстановкой.

6. В соответствии с организационными особенностями воздействия можно выделить профилактические методы (направленные на предупреждение нежелательных действий, результата), пресекающие методы (направленные на прекращение действий, изменение ситуации) и подкрепляющие или поддерживающие (направленные на их сохранение).

7. По механизму и характеру воздействия па персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Административные методы относятся к методам прямого воздействия. Основой их применения являются властные полномочия. Экономические методы - методы косвенного воздействия. Механизм их действия строится на экономических интересах группы людей или отдельных работников и предполагает вероятностный характер достижения целей в условиях свободы выбора поведения исполнителем. Социально-психологические методы представляют систему способов управления, обусловленных нематериальными потребностями индивидуума - социальными и статусными потребностями, потребностями в творчестве, саморазвитии. Механизм их воздействия строится на знании психологических характеристик работника, ценностной ориентации высшего порядка, социальных аспектов его поведения. Перечисленные группы методов тесно взаимосвязаны друг с другом. Эффективность управления персоналом достигается за счет оптимального их сочетания в соответствии с требованиями ситуации.

Административные методы управления персоналом. Формами реализации административных методов являются директивы органов управления (приказы, планы, положения, инструкции). Особое значение данная группа методов приобретает при решении организационных и координационных проблем в периоды создания организации и ее реорганизаций. Административные методы обеспечивают функционирование системы в заданных параметрах и ее перевод из одного состояния в другое. Регламентирование исполнения по содержанию и срокам позволяет координировать деятельность персонала, упрощает процедуру его оценки. Это преимущество административных методов становится незаменимым в ряде ситуаций, например, критических, экстремальных ситуациях, при решении масштабных задач, требующих координации усилий большого числа людей. Административные методы определяют использование экономических и социально-психологических методов правления.