103801 (Тенденции развития туристских фирм), страница 4

В русле данного подхода ответ на поставленный вопрос очевиден. Эффективность работы туристской фирмы зависит от следующих факторов: во-первых, качества целеполагания, то есть соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия, интересам персонала на рынке туруслуг; во-вторых, силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей; в-третьих, адекватности выбранных стратегий поставленным целям; в-четвертых, объема и качества вовлекаемых в разработку турпакета финансовых ресурсов. Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эффективности организации ТК, а последний — тактический.

В мировой практике управления используют три составные характеристики понятия успешной деятельности организации ТК: эффективность, производительность и адаптивность.

Эффективность (Effectiveness) — степень, в которой процессы удовлетворяют ожидания и нужды потребителей. Синоним эффективности — качество. Эффективность можно определить еще как выпуск нужной продукции в нужном месте, в нужное время по нужной цене. Это степень реализации целей организации.

Производительность (Efficiency)— степень, в которой происходит минимизация ресурсов с целью достижения эффективности (эта эффективность понимается у нас как экономическая).

Адаптивность (Adaptability) — гибкость процессов с целью приспособления к будущему, изменение в ожиданиях потребителей и сегодняшних особенностей, а также соответствия требованиям потребителей. Это позволяет процессам удовлетворять нужды сегодняшнего дня и будущих требований. Адаптивность — это очень важная сфера в достижении конкурентного преимущества на рынке.

Для обеспечения эффективности туристских услуг рекомендуют определять потребности и ожидания потребителей (клиентов), выражать их в измеримых величинах, определять способы сбора необходимой информации и ее использования для удовлетворения потребностей и ожиданий (экспертные оценки, динамика предпочтений в зависимости от сезона и возраста клиента и т.д.).

Из трех ключевых требований к процессу оказания услуг— эффективность, производительность и адаптивность — последнее намного труднее измерить, но именно на это потребители реагируют в первую очередь, поскольку у многих потребителей быстро меняются вкусы и потребности. Адаптируемые процессы должны быть легко изменяемыми с целью удовлетворения новых нужд потребителей и снижения производственных издержек. Но при этом усовершенствованный процесс должен функционировать лучше, чем исходный.

Таким образом, необходимо сформировать широкое понятие эффективности, которое должно лежать в основе управления. Понятие эффективность организации туристского бизнеса отражает следующие ее свойства:

Целеполагание, связанное со способностью в рамках системы общественных ценностей формировать цели в соответствии с предъявляемыми потребностями. Это свойство можно раскрыть через действенность фирмы ТК (производили ли ту турпродукцию, которая необходима, в том ли количестве, того ли качества и удовлетворенность потребителя). Выбор показателей и критериев для целеполагания зависит от того, ориентируется ли турфирма на директивные указания, спрос населения, зарубежных партнеров.

Целеобеспечение. Средства достижения цели должны быть социально одобренными в данной общественной среде. Это дает чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работникам фирмы ТК, что особенно актуально на современном российском рынке туристских услуг, сокрушаемом скандальными закрытиями отдельных фирм. К этому же свойству можно добавить факторную обусловленность или характеристику поддержания пригодности и привлекательности туристской продукции или гостиничных услуг для потребителя, предоставление больших возможностей и скорости их реализации и приспособления продукции, процессов к внутренним и внешним факторам, запросам и изменениям. Это — способность турфирмы преодолевать неблагоприятные и использовать благоприятные внешние условия. Свойство целеобеспечения можно раскрыть через наличие разнообразных туров, наработанной системы скидок, через технический уровень (возможности резервирования мест в гостиницах и бронирования билетов), качество и текучесть кадров, возможность обновляемости турпродукции и прочие.

Экономичность. Раскрывается через соотношение признанных обществом результатов и потребленных или примененных ресурсов; через соответствие ресурсов, которые следовало бы потребить, и израсходованных; через показатели прибыльности. Экономичность (как узко понимаемая эффективность, или эффективность статическая, внутренняя) может оцениваться через критерии и показатели производительности труда, материальных ресурсов, капитала, прибыльности и рентабельности и выполнения норм расхода ресурсов.

Адаптивность. Соответствие особым требованиям потребителей раскрывается через сложную систему потребительских оценок и конкуренции. Свойство адаптивности основано на выработанных в ходе анализа возможностях приспособления отдельных структурных параметров и элементов системы к новым условиям среды и задачам туристской сферы. Свойство адаптивности основано на выработанных в ходе анализа возможностях приспособления отдельных структурных параметров и элементов системы к новым условиям среды и задачам ТК.

Эффективность деятельности организации в условиях формирования рынка туристских услуг (и его насыщения) в разрезе и в совокупности указанных выше свойств должна раскрываться через критерии и показатели, специфичные для каждой организации.

Управление необходимо потому, что возмущение из внешней среды влияет на деятельность системы или протекание процесса, а также потому, что компоненты системы со временем изменяются. Управление этими изменениями должно быть направлено на развитие организации. Управление эффективностью развития организации ТК, как с точки зрения ее взаимодействия с внешней средой и процессами внутри организации, так и для самого осуществления этой деятельности — немыслимо без стратегии развития организации.

При обосновании и разработке стратегии управления решаются 4 группы взаимосвязанных вопросов:

1. о перспективных потребностях общества в турпродукции и услугах данного объекта управления, то есть о целях его развития;

2. о методах и средствах, с помощью которых можно и нужно наиболее эффективно удовлетворять эти потребности, то есть достичь намеченных целей;

3. о совершенствовании самой системы (подсистемы) управления, с помощью которой выработанная стратегия будет претворяться в жизнь;

4. о маневре кадрами, ибо любая стратегия практически осуществляется людьми, от них, прежде всего, зависит успех или неудача ее реализации.

Поэтому стратегия управления — это не разовый акт разработки и принятия долгосрочного плана или решения, а постоянный, творческий процесс планомерного воздействия на весь комплекс факторов экономического и социального роста с тем, чтобы последовательно двигаться от решения одних крупномасштабных задач к другим. Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос: может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы организации?

Если внешняя среда, технология организации турпродукта, условия конкуренции будут меняться в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя даже в неявном виде, например, в виде идей, известных лишь узкому кругу руководителей.

Управление эффективностью организации ТК производится с помощью обратной связи, которая является основой приспособления системы к меняющимся условиям существования. С помощью механизма обратной связи производится сравнение (контроль) фактически достигнутого уровня эффективности с плановым (эталоном). Сигнал о расхождении фактических параметров с эталонными подается на вход системы, которая реагирует на него путем выработки и реализации управляющего воздействия, направленного на повышение эффективности деятельности.

В другой интерпретации управление эффективностью осуществляется через систему количественных оценок (показателей) эффективности. Наиболее сложный вопрос управления эффективностью заключается в том, что все показатели эффективности ТК взаимосвязаны и изменение любого из них вызывает соответствующие сдвиги в уровне других показателей.

Для текущего и оперативного управления эффективностью разработаны методы анализа эффективности на чувствительность. Они позволяют ранжировать воздействие на эффективность разнообразных способов ее повышения, выявлять пути, обеспечивающие наилучшее, по сравнению с другими, влияние на эффективность.

Следуя ранее изложенными подходами к рассмотрению составляющих данного понятия, определим управление эффективностью организации ТК через управление эффективностью ее функционирования и развития в новых условиях хозяйствования, где организация выступает в роли полноправного хозяйствующего субъекта.

В современных условиях хозяйствования новая роль организации ТК, как полноправного субъекта хозяйствования, определяет требования к эффективности ее деятельности. В связи с важностью комплексного подхода к управлению развитием и функционированием всех хозяйственных подсистем организации возникает необходимость выделения двух дополняющих друг друга понятий: эффективность стратегического развития и эффективность текущей деятельности организации ТК⁶.

Глава 2. Ведущий принцип и стили организационного исполнения

Вероятно, стилей руководства так же много, как и лидеров. Как говорится, тот, кто управляет усилиями других людей, демонстрирует более высокие качества индивидуума. И все же можно заметить конкретные характеристики стиля руководства, воспроизводимые вновь и вновь. Каждый из нас в тот или иной момент сталкивался с повторением классических моделей руководства нашими современниками, демонстрирующими храбрость, а также коварство и жестокость Чингисхана, уравновешенность Цезаря, достоинство и конкретную диалектику Иосифа Сталина или честолюбие Уинстона Черчилля.

В чем же заключается главная черта руководителя? Думается, что это высвобожденная энергия его организаторских способностей. Руководство высвобождает энергию в массы посредством своего личного влияния: в правительстве, армии, корпорации, в том числе туристской, или действиях команды. Успешный стиль руководителя становится, можно сказать, самовыражением человека, обладающего силой убеждения и влияния на своих подчиненных, поддерживающего их стремление работать хорошо. Подобный тип стиля выражается через участие в решении общих целей предприятия и реализации намерений руководителя, которые известны подчиненным. Стиль - это темп, способность, обязательство. Он вносит мощную энергию в технологическую организацию компании - от президента до низового звена. Он предопределяет, как хорошо руководитель исполняет свои полномочия по обеспечению результата.

В истории мирового туризма руководящий стиль туристского предпринимательства демонстрирует различные подходы к достижению успеха. Также известные организаторы туризма, как Томас Кук (Англия), Дж. Джафари (США), Н. В. Крыленко, В. К. Бойченко, А. X. Абуков (Россия), стали крупными лидерами с собственным видением и большими творческими замыслами. Их можно считать основоположникам современного туристского менеджмента. При их участии процедура туризма была упрощена. Постепенно появлялись новые элементы развития: быстрая смена транспортных средств, радио, телевидение "и компьютеры прокладывали путь в будущее. Отсюда стиль, когда президент компании берет на себя ответственность и контроль за действиями ближайших соратников и зачастую формирует организацию адекватно времени и запросам общественных и туристских объединений. Управленческие операции в соответствии с особенностью подхода передавались младшим по возрасту и продвигающимся по технологическому уровню администраторам и руководителям структурных звеньев и видов туристской деятельности.

2.1 Стиль и новые силы

Сегодня, даже когда общий менеджмент быстро вытесняется в туристской индустрии кадрами профессиональных менеджеров, руководящий стиль все еще продолжает играть исключительно важную роль в успехе компании. Но роль руководителя администрации (исполнительного аппарата) изменяется под влиянием четырех революционных сил (обстоятельств), которые имели беспрецедентное воздействие на методы делового туристского менеджмента во всем мире. Поясним все четыре фактора.

Первый фактор: известно каждому, что он имеет право пытаться что-то сделать; что в рамках установившегося порядка он несомненно обязан знать свое место; что он может действовать в соответствии со своими способностями и имеет право на участие в любом предприятии. В результате, поскольку речь идет о практике ведения туристского предпринимательства, не только проявляется растущее желание, но и во весь голос заявляет о себе требование со стороны низового уровня менеджеров и штатных специалистов к более значимой их роли при планировании, внесении вклада при принятии решений компанией. Решимость достигнуть успеха стала фактом жизни корпорации, а это указывает на необходимость сдерживать влияние руководства вне зависимости от индивидуальности.

Вторым революционизирующим фактором, приобретающим новую форму высшей управленческой практики, стал информационный взрыв, который со времен окончания второй мировой войны был трансформирован в международную индустрию без должного признания. Прорыв продолжает распространяться практически во всех науках, включая управление и туристику. Технологическое развитие следует одно за другим так быстро, что во многих сферах туризма каждый, кто формирует туристский продукт, поставляя его для массового спроса, сталкивается с устаревшей технологией, в то время как обработанная и улучшенная модель продукта выходит из недр туроператорской деятельности. Информация, которая 25 лет назад могла собираться месяцами, позволяя руководителям туристской компании и их советникам комфортно чувствовать себя до момента принятия важного решения, сегодня становится доступной высшему руководству и его конкуренту в течение дней, часов или, благодаря компьютеру, нескольких минут.

В конечном счете, руководитель администрации должен взять на себя ответственность за последующее решение. Если он склонен к преобладающему влиянию, он все-таки может проигнорировать или не принять рекомендации своего штата. Но в наши дни руководитель подвергает себя большему риску, нежели прежде. Так как, во-первых, он не сможет удержать уверенную власть над ведущими специалистами, подчиненными ему, будучи не прав. Во-вторых, если он упорно не принимает мнение подчиненных и отказывает им в значительном участии в планировании компании, они могут покинуть его ради других, более привлекательных, возможностей. Чтобы поддержать свое доминирующее положение, руководителю могут потребоваться лучшие специалисты.

Третьим фактором, снижающим сегодня воздействие руководителя-исполнителя, могут быть как отождествление экономического масштаба, так и простое возрастание феномена "величины". Ускорение туристских потоков и массовых продаж в последние годы породило предпринимательство больших объемов. Впечатляющий показатель содержится в докладе группы специалистов туризма, представленном в октябре 1992 г. в Акапулько (Мексика) на Всемирном форуме туризма по проблемам прогноза туризма на 90-е гг. XX столетия и последующий период (2010 г.). 100 самых больших туристских компаний расширили свой объем с 303 млн до 1 млрд 26 млн долл. США (239 процентов) в течение 90-х гг., а 500 - с 40 до 144 млн долл. (не менее чем 194 процента). Это показывает не только возрастание зарплаты и доходов, но также увеличение показателей и видов предпринимательской деятельности, в которые были вовлечены туристские корпорации. Короче, расширение туристского ассортимента, достигая вершины роста, несомненно приведет к эффективному расширению влияния на принятие решения среднего уровня менеджмента. В дальнейшем будет уменьшено число решений, принимаемых руководителем по разным видам гостиничного и туристского бизнеса, в которых участвует корпорация.