103780 (Совершенствование системы управления Группы Компаний "ПСБ"), страница 5

Из данной таблицы видно, что компания «ПСБ» функционирует в тесном кругу конкурирующих организаций во всех сферах своей деятельности. Когда мы говорим о конкурентных преимуществах в современных условиях важно иметь ввиду показатели нефинансового характера оценивающих удовлетворенность клиентов, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Контроль качества товаров и услуг целиком должен осуществляться самим производителем через механизмы спроса и конкуренции. Оценка эффективности, основанная на финансовых, а также нефинансовых показателях, в сложившихся условиях имеют решающее значение. Таким образом, на конкурентном рынке необходимо чётко следовать выбранной стратегии. В основе деятельности должны лежать основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение. Ошибка в действиях - потерянное время, а результат - поражение.

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что большинство компаний работают в одной отрасли. Компания «ПСБ» добивается успеха, выбрав стратегию диверсификации. При диверсификации большая часть прибыли обеспечивается одним - двумя ключевыми видами деятельности. Диверсификация необходима, если перспективы прибыльности в ключевом бизнесе исчерпаны. Цель диверсификации - повышение стоимости акций компании за счет того, что группа разных компаний в составе корпорации работает эффективнее, чем каждая из них работала самостоятельно; таким образом, достигается эффект 1+1=3. Привлекательность освоения новой отрасли определяется по трем критериям: привлекательность отрасли, затраты на вхождение в отрасль и дополнительные преимущества.

Делая выводы по данному пункту нужно сказать, что компания «ПСБ» занимает лидирующие позиции на региональном рынке. Данное преимущество достигалось с годами по мере развития и расширения направлений деятельности за счет умелого руководства, сплоченности коллектива, профессионализма сотрудников. Поэтому в планах компании постоянное совершенствование, развитие, нацеленность на клиентов и их полное удовлетворение.

2.2 Анализ существующей системы управления организации

Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия.[37 С.46]

Управление, как искусство – это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике.

Каждое предприятие имеет свою структуру, то есть логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Практически на каждом современном предприятии присутствует разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации.[35 С.52]

Группа Компаний «ПСБ» состоит из следующих структурных подразделений:

• Торговля

• Строительство

• Производство

Более наглядно организационная структура Группы Компаний «ПСБ» представлена в Приложении 1

В структурных подразделениях компании образованы отделы, участки, направления.

Структура центрального аппарата компании включает в себя высшее руководство во главе с генеральным директором Булушевым Шамилем Михатовичем и заместителем генерального директора - Булушевым Тимуром Шамильевичем, а также директоров структурных подразделений:

• Директор по коммерции

• Директор по строительству

• Директор по производству

• Директор по финансам

В их подчинении находятся руководители отделов по основным направлениям деятельности:I.

Торговля.5

• Директор магазина «ПСБ» г.БугульмаI

• Директор магазина «ПСБ» г.Азнакаево«

• Начальник отдела комплектации*

• Начальник отдела оптовых продаж

• Заведующий оптовым складом|

Строительство

• Главный инженер

• Начальники строительных участков

• Начальник ПТО

Производство

• Начальник цеха брусчатки

• Начальник цеха сухих смесей

• Руководитель отдела штор

• Начальник цеха металлоизделий

• Заведующий лабораторией

Руководители отделов, общих по предприятию

• Начальник IT-отдела

• Руководитель дизайн-студии

• Начальник финансово-экономического отдела

• Начальник транспортной службы

• Руководитель отдела маркетинга

• Руководитель отдела управления персоналом

Однако недостаточно просто нанять персонал, рассадить их по своим рабочим местам и ждать когда предприятие будет приносить прибыль. Необходимо использовать какие – то рычаги для достижения своих целей.

Одним из таких рычагов как центральным инструментом управления предприятием является система планирования и бюджетирования эффективно применяемая в компании «ПСБ».

Процесс планирования включает в себя несколько этапов:

На начальной стадии происходит установление всех этапов процесса годового планирования. Особое внимание здесь уделяется тщательному определению отдельных шагов и их согласованию. Руководители основных направлений составляют бюджеты по своей деятельности, определяют цели на период планирования и рассматривают различные варианты их достижения.

Ядром годового планирования является разработка мероприятий, необходимых для выполнения целей, и описание количественных характеристик этих мероприятий. Для каждого структурного подразделения разрабатывается план, который фиксирует цели этого подразделения в форме однозначно количественно определенных продуктов, услуг, затрат, поступлений и т. п.

Планирование начинается с разработки плана сбыта/оборота. Для этого совместно с отделом сбыта по каждому направлению планируются количественные объемы предполагаемой реализации продукции или оказания услуг. Наряду с планированием определяются плановые цены каждого продукта/услуги. На основе этого составляется производственный план. Исходя из запланированных переходящих запасов и фактических запасов, т. е. на базе запланированных изменений запасов, рассчитывается увеличение или уменьшение количества каждого продукта, которое должно быть произведено или реализовано в следующем году. Разработанная таким образом производственная программа рассматривается с точки зрения мощностей и «переоформляется» в виде спецификаций и рабочих планов. Составление спецификаций ведет к информации о сырье, материалах и деталях, которые необходимо закупить для изготовления продуктов, предусмотренных производственной программой. Эти данные формируют исходные величины для составления плана закупок, при этом также учитываются запланированные запасы материалов для изготовления продуктов.

После составления бюджетов руководители по всем направлениям деятельности компании «ПСБ» утверждают их с высшим руководством. При этом по каждой из статьей бюджета производится тщательный анализ и обоснование отдельных пунктов затрат и необходимых мероприятий.

После подписания процесс вступает в следующую стадию бюджетирования.

Бюджетирование означает ориентацию всей деятельности предприятия на цели, имеющие стоимостное выражение. Во всей системе планирования бюджетирование направлено на формальные цели, т. е. на целеустановки предприятия, выраженные в денежных величинах.

Следующий этап это контроль за выполнением составленных планов. Руководство компании «ПСБ» серьезно подходит к этому вопросу, поэтому производится ежемесячный анализ хозяйственной деятельности и ежемесячный контроль составленных планов. Целью этого является информированность руководства о степени реализации поставленных задач. Производится сравнение планового бюджета с его фактическим выполнением. Этот процесс осуществляется с использованием программы «1 С» по статьям «плановые показатели» и «фактические показатели». В случае выявления отрицательных отклонений производится анализ, и вводятся корректирующие мероприятия по их устранению. В процессе реализации системы бюджетирования, может производится и текущая настройка финансовых планов. Это может быть связано с изменением ситуации как внутри компании, так и с изменениями происходящими во внешней среде.

Неотъемлемой частью всей системы бюджетирования является сбалансированная система показателей, используемая как механизм воплощения стратегии. Сбалансированная система показателей основана на стратегии и видении компании. В центре внимания этой концепции — ориентация на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников. Увязывание целей отдельных подразделений со стратегией компании позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании. В свою очередь руководящий персонал, используя сбалансированную систему показателей, получает быструю и комплексную информацию о результатах работы компании. При этом используются традиционные финансовые показатели, которые отражают результаты прошлых событий. Однако финансовые показатели дополняются немонетарными показателями, характеризующими удовлетворенность клиентов, эффективность выполнения внутренних процессов, инновативность систем и результативность сотрудников.

Возможности сбалансированной системы показателей позволяют осуществить полную и последовательную реализацию стратегии. Сбалансированная система показателей разрабатывается для всех уровней организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления -отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной стратегии. Сбалансированная система показателей позволяет компании «ПСБ» реализовать свою стратегию, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан менеджмент в компании.

Наглядно процесс планирования и бюджетирования можно увидеть на Рис.3

Стратегия компании «ПСБ»

Планирование как центральный инструмент управления предприятием

Определение последовательности годового планирования

Определение взаимосвязи подпланов (сбыт-снабжение)

Определение отдельных шагов составления подпланов

Утверждение бюджетов с высшим руководством

Процесс годового бюджетирования

Определение структурных единиц ответственности

Установление органов бюджетирования

Процесс финансирования запланированных программ

Контроль процесса бюджетирования

Еженедельный контроль высшего руководства компании

Ежемесячный анализ хозяйственной деятельности

Корректирующие мероприятия

Текущая настройка

Система сбалансированных показателей как механизм исполнения и контроля бюджета

Установление целей отдельных подразделений

Установление целей отдельных сотрудников

Получение быстрой и комплексной информации о работе компании

Рис. 3. Процесс реализации годового планирования

В заключение можно сказать, что система управления компании «ПСБ» построена на дивизиональной структуре. Данный выбор обоснован тем, что приходиться работать в нескольких направлениях. Применяемые процессы бюджетирования и системы сбалансированных показателей позволяют достигать поставленных целей и реализовывать свои возможности с наибольшей эффективностью.

2.3 Диагностика существующей системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес - системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.[24 С.87]

В компании «ПСБ» сбалансированная система показателей тесно связана с системой стратегического управления. Как упоминалось ранее, важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели компании таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности не была забыта, и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая собирается по показателям, становится хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию. [25 С.63]