103752 (Разработка системы адаптации персонала холдинговой компании), страница 8

Планирование персонала в организации налажено и не требует доработки. Порядок и проведения мероприятий по подбору персонала соответствуют критериям отбора персонала на вакантные должности прописанные в Положении.

2.2.3 Анализ процесса деловой оценки

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач компании, с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

В ООО «Радио СИ» оценка персонала по результатам деятельности проводиться:

- отделом персонала каждые пол года;

- руководителями отделов по каждому из этапов проекта;

- аттестационной комиссией раз в год. (Генеральный директор, менеджер по персоналу)

На основании оценки персонала формируются записи:

- об отклонениях по квалификационным требованиям;

- по допуску к определенным видам работ;

- о результатах аттестации

- о повышении сотрудника в должности;

- о снятии, переводе сотрудника с должности;

- об изменении условий оплаты труда

- о включении сотрудника в резерв на выдвижение на должность

Аттестация производится в соответствии с Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 14 марта 1997г.

Подход к оценке персонала можно считать традиционно ограниченным и требующим совершенствования в целях оптимизации оценки на стадии подбора персонала.

2.2.4 Анализ обучения в организации

Организация обучения и развития персонала в ООО «Радио СИ» осуществляется в соответствии с декларируемой и закрепленной на практике политикой обучения компании. Политика обучения документально закреплена в «Положении по обучению и развитию персонала». (Применяется только к производственному и коммерческому отделу)

Данное положение регламентирует процесс отбора, обучения и развития персонала для достижения требуемого уровня квалификации и компетентности сотрудников ООО «Радио СИ».

Цель обучения и развития персонала в ООО «Радио СИ» – повышение результативности и эффективности работы, удовлетворенности клиентов качеством, оказанных сотрудниками компании, услуг и самих сотрудников - мотивированностью своего труда.

Стратегическая цель развития персонала компании - создание команды эффективных и универсальных сотрудников – профессионалов, способных самостоятельно получать конкретные результаты в зоне своей компетенции и стать лучшими специалистами. Обучение работников, играет важную роль в донесении до персонала основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути и в том, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых работников.

1. Обучение сотрудников компании призвано совершенствовать работу компании, повышать квалификацию сотрудников, способствовать формированию кадрового резерва. Планы обучения сотрудников компании формируются руководителями отделов на основе изучения потребностей в обучении и в соответствии с целями и задачами компании. Программа развития персонала в рамках исполнения бизнес-планов подразделений и достижения стратегических целей утверждается генеральным директором компании.

2. Ответственность за формирование и реализацию планов по обучению и развитию сотрудников несут руководители отделов, и осуществляется в рамках утвержденного бюджета.

3. В зависимости от темы обучения руководители отделов выбирают форму обучения, это может быть: внутренний корпоративный тренинг (семинар, лекции) силами специалистов компании (такие тренинги редко проходят в организации т.к. нет специалистов данного профиля). Проведение внутреннего корпоративного обучения с приглашением внешних специалистов, длительные индивидуальные образовательные программы или участие сотрудников компании в краткосрочных курсах, семинарах, конференциях и тренингах, проводимых компанией 1С, нашими партнерами и тренинговыми компаниями.

4. Обучение может планироваться и проводиться в рамках исполнения долгосрочной программы обучения персонала и в рамках обучения на основании зафиксированных отклонений квалификации сотрудников. Долгосрочная программа обучения персонала составляется на основании задач, определенных стратегическим планом развития компании и бизнес-планов подразделений для развития необходимых компетенций. Отклонением считается любое несоответствие сотрудника квалификационным требованиям. Отклонения регулярно фиксируются и являются основанием для формирования Планов внутреннего обучения. Отклонения фиксируются на основании:

- Результатов плановых аттестаций. Аттестации проводятся в соответствии с графиком плановых аттестаций. Отклонения фиксирует секретарь аттестационной комиссии.

- Разбора жалоб. По результатам разбора причин отклонения фиксирует менеджер по персоналу.

- Записей руководителя отдела. Отклонения фиксирует руководитель подразделения на основании своих личных наблюдений, или по иным причинам.

Каждое отклонение фиксируется в базе с указанием степени его критичности. А именно:

- Категория 1 – критичное. Обучить сотрудника в течение месяца.

- Категория 2 – некритичное. Обучить сотрудника в течение шести месяцев.

Руководители отделов определяют круг сотрудников, для которых данное обучение является обязательным и организует учебное место, если занятие проводится в офисе. В последний день тренинга или семинара руководитель отдела проводит анкетирование участников тренинга на предмет их удовлетворенности качеством оказанных услуг. Повторное анкетирование проводится через месяц после проведения обучения с целью оценки глубины усвоения новых знаний и навыков.

Краткосрочные программы обучения, повышения квалификации, открытые тренинги в различных компаниях, компаниях-партнёрах и специализированных тренинговых компаниях: Краткосрочным обучением считаются семинары, тренинги, профессиональные клубы, конференции, длительностью от 1 до 10 дней. Потребность в краткосрочном обучении определяется руководителем отдела, утверждается генеральным директором, с учетом интересов работника.

Иногда, между сотрудником и компанией заключается ученический договор, определяющий срок, который сотрудник должен отработать в компании после прохождения обучения и размер компенсации, который он должен возместить компании в случае досрочного увольнения. Правом на обучение за счет компании могут воспользоваться все штатные сотрудники. Сотрудники, находящиеся на испытательном сроке, могут принимать участие только во внутреннем корпоративном обучении. В первый год работы в компании, сотрудник имеет право пройти краткосрочное обучение за счет компании не более 5 рабочих дней (за исключением участия в профессиональных конференциях, семинарах и т.п., если такая необходимость обусловлена их должностными обязанностями). Сотрудники, которые получают первое или второе высшее (профильное) образование, имеют право на предоставление отпуска за свой счет во время сессий, или использования для этих целей своего ежегодного оплачиваемого отпуска.

Оценка эффективности учебных программ в ООО «Радио СИ» проводится по следующим критериям:

- Реакция обучающихся – оценка самими слушателями пользы от обучения, программы обучения и работы преподавателя. Проводится сразу после окончания курса обучения;

- Усвоение учебного материала – определяется объем усвоенного материала (зачет, тестирование) руководителем занятия сразу после окончания курса обучения и повторно руководителями подразделений в ходе плановых аттестаций персонала;

- Изменение поведения, оценка удовлетворенности клиентов( только для менеджеров по продажам) – выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются навыки, полученные в ходе обучения. Оцениваются руководителями отделов через 3-6 месяцев после окончания курса обучения.

Руководители отделов формируют план обучения на основе Программы обучения персонала, анализа потребностей компании в развитии у сотрудников необходимых компетенций. Целесообразность обучения для сотрудников и бюджет расходов утверждается генеральным директором, после чего руководители отделов осуществляют окончательный выбор обучающей организации и заключает договор с обучающей организацией.

2.3 Анализ существующей системы адаптации персонала

Адаптации персонала в ООО «Радио СИ» игнорируется в результате чего на сегодняшний день в организации остро стоит проблема текучести кадров. В последние годы, как показал анализ, работники уходят в другие организации. В связи с этим коммерческие и производственные отделы испытывают трудности. Анализ документов уволившихся специалистов показал, что 98% сотрудников уволились по собственному желанию, а 2 % уволились в связи с переездом в другой город.

Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их вхождения в организацию проходит время, в течение которого организация несет убытки. В этой ситуации особенно остро стоит вопрос не только подбора сотрудников, но и их удержания.

Высокий уровень текучести кадров (105 специалистов за 2008г), указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Анализ уволившихся сотрудников в период адаптации за 2008г. в ООО «Радио Си» показал, что порядка 38 % людей, уволившихся в первые пол года работы, принимают решение об уходе из компании в первые 3 недели. Причиной этому послужили следующие факторы:

- отсутствие полной информации о технологии работы;

- отсутствие навыков взаимодействия с другими сотрудниками при решении возникающих проблем;

- не осведомлен о системе поощрений и льгот;

- сложности при вхождении в коллектив

Это обусловлено тем, что, в организации отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

Таким образом, необходимо разработать систему адаптации персонала, что и является целью дипломной работы.

2.4 Организация и проведение исследования

Исследование было проведено с целью разработки системы адаптации персонала на «Радио СИ».

В организации ООО «Радио СИ» проведено анкетирование молодых специалистов с целью разработки системы адаптации. Разработана анкета, состоящая из 17 вопросов, направленная на выявления слабых сторон процесса адаптации в организации. Пример анкеты представлен в Приложении 1. Заполненные анкеты представлены в Приложении А.

Приложение 1

Анкета

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в медиахолдинге. Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается специалист на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

1. Ваш пол.

• 1. женский

• 2. мужской

2. Ваш возраст _______

3. Ваш стаж работы в компании ____________

4. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 – максимально высокая оценка, 1 – максимально низкая оценка) насколько полно на Ваш взгляд была предоставлена информация

• об организации ____

• о Вашем отделе ____

• о коллегах ____

• о руководстве ____

• о Ваших должностных обязанностях ____

5. Укажите, пожалуйста, в форме чего и каким образом была предоставлена информация:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Как долго продолжалась ваша адаптация к новым условиям работы:

• 1. до одного месяца

• 2. до двух месяцев

• 3. до трех месяцев

• 4. до шести месяцев

• 5. более 6 месяцев

7. Что Вам показалось наиболее сложным в течении этого периода?

• 1. профессиональные обязанности

• 2. вхождение в коллектив

• 3. новое рабочее место

• 4. условия труда

• 5. другое____________________________________________________

8. Что вам особенно помогло в период адаптации?

• 1. помощь коллег

• 2. консультации с отделом персонала

• 3. руководитель отдела или генеральный директор

• 4. никто не помогал

9. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 – максимально совпали ожидания и реальность, 1 – абсолютно не совпали) насколько отличались Ваши ожидания от той работы, с которой Вы реально столкнулись в ходе освоения своих обязанностей

• выполняемых обязанностях ____

• важности выполняемой работы ____

• ее признания ____

10. Оцените, пожалуйста, Вашу заинтересованность к профессиональному росту

• 1. заинтересован

• 2. затрудняюсь оценить

• 3. не заинтересован

11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами?

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
1. Содержание труда
2. Занимаемая должность
3. Соответствие работы специальности
4. Соответствие квалификации работе
5. Соответствие характера работы Вашим способностям и склонностям
6. Наличие перспектив должностного продвижения
7. Возможность повышения квалификации
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда
9. Информированность о делах коллектива и компании
10. Бытовые условия труда
11. Организация труда
12. Режим работы
13. Заработная плата
14. Наличие системы льгот для работников
15. Помощь и поддержка руководителя
16. Отношение с непосредственным руководителем
17. Отношения с коллегами

12. Были ли у Вас конфликты в организации?

• 1. Да

• 2. Нет

13. Если были, то с кем?

• 1. С коллегами

• 2. С руководством

• 3. С клиентами

• 4. С сотрудниками других отделов

14. Прикреплялся ли к Вам наставник?

• 1. Да

• 2. Нет

15. Знакомили ли Вас с программой адаптации?

• 1. Да

• 2. Нет

16. В каких вопросах Вы бы хотели получить помощь при адаптации?