103751 (Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала), страница 8
Описание файла
Документ из архива "Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "103751"
Текст 8 страницы из документа "103751"
Творческий потенциал.
Реализация творческого потенциала работников происходит в процессе осуществления непосредственной деятельности. По причине того, что рацпредложения и изобретения не регистрируются, их выдвижение происходит в рабочем порядке, творческие группы не организуются, на основе данных показателей нельзя сделать вывод о творческом потенциале персонала.
7. Удовлетворенность персонала.
В ноябре 2006 года в ЗАО ТД «Firma» было проведено исследование по вопросу удовлетворенности основных потребностей работников. В анкетировании приняли участие 223 человека, из них 69 работников Торгового Дома Челябинского филиала.
В ходе анкетирования выявлялась степень удовлетворенности потребностей в безопасности, в развитии, социальных потребностей и отношение сотрудников к организации. При этом в данных параметрах были выделены отдельные составляющие:
-
потребность в безопасности;
-
социальные потребности;
-
потребность в развитии;
-
отношение к организации.
Удовлетворенность основных потребностей показана в таблице 13.
Таблица 13 – Удовлетворенность основных потребностей
Потребность | В безопасности | Социальные | В развитии |
Количество работников, % | |||
Удовлетворена | 49 | 64 | 64 |
Не удовлетворена | 33 | 20 | 13 |
Не смогли определить | 18 | 16 | 23 |
Распределение количества удовлетворенных, неудовлетворенных и не определившихся работников по потребностям в безопасности, в развитии, социальным потребностям могут быть изображены графически.
Рисунок 14 – Удовлетворенность основных потребностей персонала
Рассмотрев эти потребности, их составляющие, представим таблицу удовлетворенности работников отдельными параметрами потребностей.
Таблица 14 – Удовлетворенность отдельными параметрами потребностей
Потребность | Параметры | Кол-во удовлетворенных, % |
Потребность в безопасности | Условия труда | 70 |
Социальный пакет | 55 | |
Рабочая нагрузка | 53 | |
Положительное отношение к изменениям и нововведениям | 48 | |
Вознаграждение | 33 | |
Социальные потребности | Социально-психологический климат | 85 |
Информация и обратная связь | 62 | |
Стиль управления | 67 | |
Особенности взаимодействия | 54 | |
Потребность в развитии | Самореализация | 73 |
Профессиональный рост | 54 | |
Карьерный рост | 50 | |
Отношение к организации | Восприятие организации как ценности | 67 |
Лояльность | 70 | |
Престижность работы | 70 | |
Оценка корпоративной культуры | 67 |
Графически данное распределение удовлетворенных сотрудников показано на рисунке 15.
Половина сотрудников не чувствует уверенности в способности организации обеспечивать защиту работников, удовлетворяя их базовые потребности. При этом наиболее удовлетворительной составляющей потребностей в безопасности являются условия труда, самой неудовлетворительной – вознаграждение.
Среди составляющих социальных потребностей наиболее удовлетворенными являются: благоприятность социально-психологического климата. Сложившимися особенностями взаимодействия удовлетворена только половина сотрудников.
Потребность в развитии на удовлетворена для большинства сотрудников с позиции реализации себя в работе, но в то же время лишь половина сотрудников удовлетворены перспективами карьерного и профессионального роста.
Восприятие организации как ценности выражено по всем параметрам у большинства сотрудников, что свидетельствует о приверженности сотрудников организации.
Другие результаты исследования:
-
Сотрудники-мужчины реализуют себя в большей степени, чем женщины.
-
Удовлетворенность потребности в развитии растет с повышением в должности работников, максимально реализуют свой потенциал представители руководящих должностей.
Рисунок 15 – Удовлетворенность основных потребностей персонала
Сильные стороны компании, по мнению сотрудников: достойные условия труда, благоприятный социально-психологический климат, возможность заниматься интересной работой, престижность работы в организации.
Слабые стороны организации, по мнению сотрудников: недостаточный уровень вознаграждения, игнорирование некоторыми руководителями принципов морально-этического в общении с подчиненными, нечеткие перспективы роста.
Далее рассмотрим уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала.
8. Состояние трудовой дисциплины.
Состояние трудовой дисциплины в виде отсутствия опозданий или их минимального количества и выполнения заданий в срок можно охарактеризовать как хорошее, сформированное посредством жесткого контроля. На протяжении существования Торгового Дома периодически проводятся дежурства с целью выявления опаздывающих сотрудников. Затем они обязаны написать объяснительную записку с указанием причин опоздания, которые могут быть сочтены как уважительные или неуважительные. Повторение опоздания отражается на коэффициенте трудовой дисциплины работника, соответственно влияя на размер его премии. В каждом из отделов компании ведутся журналы учета рабочего времени, выступающие средством отслеживания опозданий сотрудников.
9. Состояние социально-психологического климата, наличие или отсутствие конфликтных взаимоотношений в коллективе;
Открытых конфликтов в компании нет. В то же время общение, взаимодействие между руководством компании и персоналом в г. Челябинске не осуществляется на должном уровне:
– информация, поступающая от руководства в качестве заданий больше информации, поступающей в качестве обратной связи;
– большая дистанция власти в компании;
– сведено к минимуму общение на неформальном уровне между этими категориями сотрудников.
10. Производственно-экономические показатели:
Производительность труда измеряется только для менеджеров по продажам в виде выработки в стоимостном выражении.
Данному показателю дается качественная оценка: средний уровень выполнения плана 85–110%.
Уровень образовательной и социальной активности
В 2006 году было проведено обучение сотрудников следующих дирекций:
– дирекции по продажам;
– дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;
– дирекции по финансам и экономике;
– дирекции по маркетингу;
– дирекции по правовым вопросам;
– бухгалтерии;
– дирекции по персоналу.
Основными направлениями обучения были:
-
тренинги и семинары для менеджеров и руководителей дирекции по продажам по тематикам: развитие навыков продаж, эффективных переговоров, работы с возражениями, развитие личной эффективности, управленческих навыков, изучение сортамента и технологий производства;
-
изучение английского, немецкого, итальянского языков сотрудниками дирекции по продажам, дирекции по маркетингу, дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;
-
курсы повышения квалификации профессиональных бухгалтеров, тематические семинары для бухгалтеров;
-
повышение квалификации специалистов дирекции по правовым вопросам, дирекции по персоналу, дирекции по маркетингу;
-
развитие навыков эффективного общения и управления временем для сотрудников дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;
-
обучение руководителей по программе МВА.
Кроме того, уровень образовательной и социальной активности персонала проявляется в результатах очередных аттестаций. Так, в 2006 году аттестацию прошли 33 работника ЗАО ТД «Firma». Результаты оценки по дирекциям представлены в таблице 15.
Таблица 15 – Итоги аттестации персонала в 2006 г.
Дирекция | Результаты аттестации | Категория | Проходили повторную оценку | |||
не изменена | повышена | понижена | ||||
Дирекция по продажам | Абс. кол-во, чел. | 13 | 8 | 1 | 9 | |
Отн. кол-во, % | 59 | 36 | 5 | 41 | ||
Дирекция по маркетингу | Абс. кол-во, чел. | 4 | 1 | 0 | 3 | |
Отн. кол-во, % | 80 | 20 | 0 | 60 | ||
Дирекция по обеспечению основной и оперативной деятельности | Абс. кол-во, чел. | 6 | 0 | 0 | 0 | |
Отн. кол-во, % | 100 | 0 | 0 | 0 |
Результаты аттестации дирекций показаны на рисунке 16.
Таким образом, во-первых, можно сказать, что процедура аттестации ещё не стала привычной для сотрудников, ее результаты могут быть оценены как положительные, во-вторых, самой подвижной из аттестованных дирекций является дирекция по продажам.
Оплата и вознаграждение персонала осуществляется на основе Положения о премировании, согласно которому премии работникам начисляются исходя из 3 коэффициентов:
-
коэффициент исполнительской дисциплины;
-
коэффициент трудовой дисциплины;
-
коэффициент личной эффективности.
Соотношение оклада и премии дифференцированы по степени зависимости прибыли, общего результата работы компании от деятельности данной категории работников.
Рисунок 16 – Результаты аттестации персонала в 2006 г.