103751 (Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала), страница 7
Описание файла
Документ из архива "Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "103751"
Текст 7 страницы из документа "103751"
Рисунок 7 – Профиль внешней среды
Таким образом, влияние внешней среды на деятельность компании и отрицательное и положительное, но суммарное положительное воздействие больше негативного.
Кроме того, по данным таблицы 5 можно определить значимость различных факторов для деятельности компании. Соотношение важности данных факторов для деятельности компании можно представить в виде диаграммы.
Рисунок 8 – Значимость факторов STEP-анализа
SWOT – инструмент комплексного анализа. Он выявляет возможности и угрозы со стороны внешней среды и слабые и сильные стороны предприятия, рассматривает результаты их сочетания. Результаты проведения данного анализа по ЗАО ТД «Firma» представлены на рисунке 9. Таким образом, как видно из рисунка, многие из угроз внешней среды являются также возможностями ввиду устойчивого положения компании на рынке. У компании есть ряд неоспоримых преимуществ, которые позволяют нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями внешней среды. Самой серьёзной угрозой является конкуренция в отрасли. Поскольку компания обладает достаточными технологическими ресурсами для деятельности, для полной оценки проблемы снижения доли компании на рынке, реализации перспектив развития необходим разносторонний анализ персонала Торгового Дома.
2.2 Характеристика персонала и анализ состояния управления персоналом в компании
При характеристике персонала и проведении анализа состояния управления персоналом рассмотрим уровень развития трудового потенциала предприятия и работников, структуру персонала, удовлетворенность трудом работников компании, отношение к компании, уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала, порядок оплаты и вознаграждения труда персонала в организации.
Уровень развития трудового потенциала предприятия и работников может быть оценен при помощи количественных и качественных показателей.
Количественные показатели:
1. Численность персонала. Численность персонала на определенную дату в разные периоды развития компании представлена на рисунке 10. Изобразив на графике изменение численности, можно увидеть устойчивую тенденцию к росту численности, которая становится всё менее выраженной с течением времени.
Рисунок 10 – Численность персонала
2. Текучесть кадров.
Анализ текучести и стабильности кадров производится в Торговом Доме ежеквартально на основании численности персонала филиалов по состоянию на первое число текущего квартала. Коэффициенты текучести кадров и стабильности кадров рассчитываются по формулам:
Ктк = Рсжн,
где Рсчнг – среднесписочная численность работников на начало периода,
Рп – работники, принятые за период.
Таблица 6 – Текучесть персонала
Период | 2005 | 2006 | 2007 | |||||
Показатель | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 |
Рсжн | 2 | 3 | 10 | 6 | 10 | 6 | 6 | 4 |
Рсч | 57 | 72 | 74 | 75 | 71 | 69 | 69 | 72 |
Рсчнг | 55 | 68 | 78 | 75 | 74 | 70 | 75 | 77 |
Рп | 15 | 13 | 7 | 5 | 6 | 11 | 8 | 8 |
Ктк | 3,51 | 4,17 | 13,51 | 8,00 | 14,08 | 8,70 | 8,70 | 5,56 |
Кск | 0,97 | 0,96 | 0,88 | 0,93 | 0,88 | 0,93 | 0,93 | 0,95 |
Уровень текучести кадров оценивается в соответствии с принятой в практике управления классификацией:
-
0–10% – низкая;
-
10–20% – нормальная;
-
20–30% – средняя;
-
30–40% – высокая;
-
40–50% – тревожная;
-
более 50% – кризисная.
Таким образом, графически можно показать уровень текучести кадров в ЗАО ТД «Firma» в разные периоды.
Рисунок 11 – Текучесть кадров
Таким образом, текучесть кадров в ТД «Firma» была низкой или нормальной, что указывает на устойчивость, стабильность коллектива. В основном увольняются сотрудники, проработавшие в компании до 3 лет.
Качественные показатели трудового потенциала:
1. Профессионально-квалификационная структура.
По классификации, принятой в Торговом Доме профессионально-квалификационную структуру персонала на 01.01.2007 можно представить в виде таблицы. При этом второй уровень включает менеджеров, отвечающих за основную деятельность организации. Третий уровень состоит из вспомогательных служб и служащих. Вспомогательные службы включают работников Дирекции по персоналу, Дирекции по правовым вопросам, дирекции по финансам и экономике, бухгалтерии, Дирекции по маркетингу.
Таблица 7 – Профессионально-квалификационная структура персонала
Уровень | Абс. кол-во, чел. | Отн. кол-во, % |
Первый уровень | 2 | 2,60 |
Второй уровень | 28 | 36,36 |
Третий уровень | 47 | 61,04 |
– вспомогательные службы; | 44 | 58,67 |
– категория служащих | 3 | 4,00 |
Всего | 77 | 100 |
2. Структура персонала по уровню образования.
Полученные итоговые данные в отношении уровня образования персонала можно наглядно показать в виде таблицы:
Таблица 8 – Структура персонала по уровню образования
Уровень образования | Количество работников, чел. | Относительное количество, % |
Высшее | 72 | 96,00 |
Неполное высшее | 1 | 1,33 |
Среднее профессиональное | 2 | 2,67 |
ВСЕГО | 75 | 100 |
Таким образом, из полученных данных видно, что персонал обладает высоким уровнем образования и спецификой профессиональной структуры является то, что наибольшую прослойку составляют вспомогательные службы.
3. Структура персонала по стажу работы представлена в таблице 9.
Таблица 9 – Структура персонала по стажу работы
Стаж работы | Абсолютное количество, чел. | Относительное количество, % |
Более 3 лет | 31 | 40,26 |
1–3 года | 15 | 19,48 |
менее 1 года | 31 | 40,26 |
Всего | 77 | 100,00 |
Для наглядного представления данных покажем распределение работников по стажу работы в виде диаграммы. Распределение сотрудников, уже проработавших в компании достаточное количество времени, равно количеству новых сотрудников. При этом при учете третьей категории работников, стаж работы которых в Группе ЧТПЗ также невысок, большинство членов коллектива работают в компании менее 3 лет.
Рисунок 12 – Структура персонала по стажу работы
4. Половозрастная структура персонала;
Распределение сотрудников компании по возрастному признаку представлено в таблице 10.
Таблица 10 – Возрастная структура персонала
Возраст | Абсолютное количество, чел. | Относительное количество, % |
до 30 лет | 43 | 55,84 |
30–45 лет | 26 | 33,77 |
45–60 лет | 8 | 10,39 |
Всего | 77 | 100 |
Соответствующее соотношение работников по возрасту показано на диаграмме.
Рисунок 13 – Возрастная структура персонала
Распределение работников по половому признаку представлено в таблице 11.
Таблица 11 – Структура персонала по половому признаку
Пол | Абсолютное количество, чел. | Относительное количество, % |
Мужчины | 32 | 41,56 |
Женщины | 45 | 58,44 |
Всего | 77 | 100,00 |
Таким образом, коллектив компании является молодым, и хотя большую часть которого составляют женщины, распределение полов по количеству приемлемо.
5. Показатели общей заболеваемости представлены в таблице 12.
Таблица 12 – Показатели заболеваемости
Показатель | Апрель-декабрь 2005 | 2006 | Кол-во, приведенное к 2006 году |
Кол-во больничных листов за год | 36,00 | 65,00 | 48,00 |
Кол-во дней нетрудоспособности за год | 490,00 | 755,00 | 653,33 |
Среднее кол-во дней нетрудоспособности на 1 больничный лист | 13,61 | 11,62 | 18,15 |
Среднесписочная численность работников на конец года | 71 | 77 | |
Кол-во больничных листов на 1 чел. | 0,51 | 0,84 | 0,68 |
Кол-во дней нетрудоспособности в среднем на 1 чел. за год | 6,90 | 9,81 | 9,20 |
Показатели общей заболеваемости могут быть представлены по данным на 2005 и 2006 год. Из таблицы видно, что в 2006 году уменьшилось число дней нетрудоспособности на 1 больничный лист, но остальные показатели увеличилось, что показывает необходимость проведения периодических медицинских осмотров с соответствующими выводами о возможности влияния рабочей обстановки на здоровье персонала.