103751 (Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала), страница 3
Описание файла
Документ из архива "Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "103751"
Текст 3 страницы из документа "103751"
4. Наставничество
Наставничество – это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.
Наставничество касается следующих вопросов:
-
введение в должность и перспективы карьерного роста;
-
вхождение в коллектив;
-
вхождение в целом в организацию.
Основные задачи наставника:
-
помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;
-
создание условий для развития творческого потенциала;
-
оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.
Характерные черты наставника включают в себя:
-
сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
-
значительный и признанный опыт в навыках;
-
способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
-
личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и проведении тренинга;
-
знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.
М. Латуха выделяет 2 типа компаний в зависимости от института наставничества:
-
Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.
-
Наставничество существует на постоянной основе.
В первом случае система адаптации тесно связана с обучением. В каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.
В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников за каждым закрепляется наставник. У одного наставника может быть и несколько подопечных. Они взаимодействуют и после испытательного срока, в течение всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником.
5. Консультирование
Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. Среди навыков, требующихся для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют:
-
точно определить задачу консультирования;
-
принять неэмоциональную и независимую точку зрения – отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики»;
-
навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение;
-
навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность;
-
умение сообщать плохие новости.
6. Тренинг
Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:
планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.
Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу:
-
планомерная отработка навыков;
-
инструктирование, демонстрация, практическая работа;
-
мотивация к улучшению;
-
стремление к повышению эффективности работы.
Основные качества хороших тренеров:
-
заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;
-
ищут потенциальные возможности для развития персонала;
-
владеют педагогическими навыками;
-
имеют большое терпение и такт;
-
особенно не навязывают свое мнение обучаемым;
-
хорошо вникают в психологию управления;
-
владеют вербальными и невербальными коммуникациями.
Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome! – тренинга.
Данный инструмент адаптации является относительно новым, но доказывает свою эффективность на практике. Он выступает как помощь в ориентировании нового сотрудника в большом объеме информации. Продолжительность тренинга зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новичков. Периодичность программы зависит от того, как часто и в каком количестве на предприятие приходят новые сотрудники.
Тренинг может включать перечисленные ниже информационные блоки.
1) сведения о компании, представленные в доступной форме;
2) производимые продукты;
3) корпоративная культура;
4) корпоративная политика в области управления персоналом. Задача данного блока – донести информацию о возможностях, предоставляемых компанией сотрудникам, в следующих сферах:
-
профессиональное рост;
-
развитие карьеры;
-
система вознаграждений;
-
условия работы – порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;
-
бытовые вопросы.
5) экскурсия по компании, например:
– посещение производства;
– посещение музея компании;
– проход по «Аллее славы»;
6) фильм о компании. В нем, как правило, рассказывается о создании и становлении компании, выпускаемом продукте или оказываемых услугах, корпоративной жизни. Показ фильма осуществляется в том информационном блоке, к которому он относится. Это может быть классический повествовательный фильм, или просто подборка историй.
7) ответы на вопросы;
8) оценка курса. Данный тренинг не является тренингом в его привычном понимании, поэтому процесс оценки может включать два шага:
– фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма проведения программы, все ли было понятно и т.д.;
– проверка знаний с использованием тестов о продукте / услугах, если в этом есть необходимость.
7. «Справочник новичка»
Одним из инструментов адаптации также может быть руководство для нового сотрудника или «Справочник новичка», который включает следующую или любую другую информацию в зависимости от специфики компании информацию:
– приветствие руководителя;
– подробную информацию о компании;
– данные обо всех структурных подразделениях;
– основные аспекты корпоративной кадровой политики;
– список служебных телефонов.
Итак, в данном параграфе были показаны различные точки зрения на этапы и методы адаптации. Основными подходами к последовательности организации процесса адаптации являются подход Т.Ю. Базарова и А.В. Мироновой. Методы адаптации были рассмотрены с позиции А.П. Егоршина. Это: испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг, «Справочник новичка».
1.3 Управление процессом адаптации
После рассмотрения сущности и содержания процесса адаптации можно сделать вывод о том, что вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Роль непосредственного руководителя в процессе адаптации была рассмотрена при определении программы индивидуального введения в должность. Также на крупных предприятиях для разработки и контроля за процессом адаптации могут быть выделены в особое подразделение специалисты службы управления персоналом.
При проведении Welcome! – тренинга при описании продукта или услуги может быть приглашен работник соответствующего профиля – технолог, маркетолог, а при разъяснении кадровой политики компании – сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонал можно пригласить представителя профсоюза.
На этапе организации системы адаптации мне кажется целесообразным для усовершенствования существующей системы адаптации первоначальное осуществление последовательности мероприятий:
– проанализировать существующую систему;
– выявить факторы, мешающие эффективной ее работе;
– определить ресурсы предприятия, используемые в недостаточной мере, которые позволили бы создать оптимальную схему адаптации.
А.Я. Кибанов подчеркивает, что механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:
-
структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
-
организации технологии процесса адаптации;
-
организации информационного обеспечения адаптации.
В качестве возможных организационных решений первой проблемы могут быть предложены следующие:
-
Выделение соответствующего подразделения в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
-
Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
-
Развитие наставничества. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.
-
Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.
К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:
организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность,
проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
специальные курсы подготовки наставников;
использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
выполнение разовых поручений по организации работы органа управления;
подготовка замены кадров при их ротации;
проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:
создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
организация венчуров;
определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;
гласность результатов труда;
участие работников в управлении;
проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
рациональное использование возникающих референтных групп;