103751 (Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала), страница 2
Описание файла
Документ из архива "Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "103751"
Текст 2 страницы из документа "103751"
4. Функционирование. Это завершающий этап адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы, при регулируемом – может наступить уже через несколько месяцев.
А.В. Миронова выделяет следующие этапы адаптации новых сотрудников:
-
Подготовительный.
Начало его – принятие решения о приеме на работу конкретного сотрудника. В это время планируется процесс адаптации, разрабатывается его программа, определяются лица, ответственные за мероприятия по каждому направлению, наставник, готовится пакет документов, рабочее место).
-
Выход на работу нового сотрудника.
Беседа менеджера по персоналу с новичком о: истории компании, руководящем составе, правилах внутреннего трудового распорядка, структуре организации, порядке оплаты и премировании, корпоративных нормах, правилах, сотруднику выдаются подготовленные документы.
Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с: коллегами и их функциональными обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.
Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником плана адаптации.
-
Вводное обучение.
-
Реализация плана адаптации.
-
руководитель подразделения или наставник:
-
– Определяет долгосрочные, первоочередные цели;
– Описывает требования к работе и ожидаемые результаты;
– Контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;
-
куратор совместно с ним осуществляет программу социально-психологическая адаптации по направлениям:
– определение психологической совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;
– мотивация новичка;
– ознакомление с корпоративной культурой, этикой деловых отношений;
– помощь в развитии необходимых компетенций.
На данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу и работника.
-
Оценка результатов прохождения адаптации.
-
Встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию;
-
Оценка листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями.
А.П. Егоршин выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:
-
испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
-
адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;
-
программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
-
наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
-
развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.
Сравнение представленных точек зрений показано в таблице
Таблица 1 – Сравнительная характеристика подходов к процессу адаптации
Автор | Т.Ю. Базаров | А.В. Миронова | А.П. Егоршин | ||
Этапы | 1. Оценка уровня подготовленности работника. 2. Ориентация – общая программа; – специальная программа. 3. Действенная адаптация. 4. Функционирование. | 1. Подготовительный. 2. Выход на работу нового сотрудника. 3. Вводное обучение. 4. Реализация плана адаптации. 5. Оценка успешности прохождения адаптации. | – испытательный срок; – адаптация молодых специалистов; – программа введения в должность; – наставничество; – развитие человеческих ресурсов. | ||
Общее | Рассматривают адаптацию как постепенный последовательный процесс Рассматривает адаптацию с точки зрения работы службы управления персоналом | ||||
Отличное | – рассматривает адаптацию как процесс, конечная цель которого – успешное приспособление работника, – направлен на человека. | – направлен на формальную сторону адаптации работника; – включает определение результата адаптации, получение обратной связи; – носит практическую направленность. | – этапы представлены непоследовательно; – представляет и методы адаптации персонала, и принципы кадровой политики. |
Существуют другие подходы к вопросу организации процесса адаптации. Один из распространенных – дифференцировать адаптируемых работников и вакантные должности. Так, Климашин И.А. считает уместным создание отдельных программ для должностей разного уровня с учетом следующих факторов:
-
содержание работы;
-
статус и уровень ответственности;
-
разное рабочее окружение;
-
личностные особенности сотрудников.
Маусов Н.К. и Ламскова О.М. рассматривают адаптацию молодых специалистов, новых сотрудников и руководителей.
По мнению Юрасова И.А., технология адаптации имеет две стороны: «адаптация для себя, для сотрудника» и «адаптация для организациии». Эти две стороны технологии связаны между собой, но имеют различные цели. Адаптация для себя предполагает создание в минимально короткие сроки имиджа профессионала; адаптация для организации – получение максимально управляемого сотрудника. При этом он рассматривает три группы персонала:
-
люди 35 – 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменившие профессию и пришедшие в новую организацию из других профессиональных групп;
2) люди 20–25 лет, молодые специалисты, окончившие профильные финансово – кредитные высшие и средние учебные заведения;
3) люди, не имеющие четко оформленной предметной специализации, обладающие обширными деловыми или личностными связями.
Таким образом, представленные подходы показывают разносторонность направлений развития программы адаптации в разных компаниях, что позволяет выбрать наиболее подходящее в соответствии со спецификой конкретной компании.
Адаптация персонала осуществляется посредством ряда методов, описанных ниже.
1. Испытательный срок
Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:
-
этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
-
необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;
-
принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;
-
это соответствует действующему законодательству о труде;
-
установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
-
организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь;
-
в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.
2. Введение в должность
В случае если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым.
Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации. Программа общей и специальной ориентации была представлена в описании классификации с точки зрения Т.Ю. Базарова.
Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании и пр.
Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником. Непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу, знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться и наиболее распространенных ошибках в работе; о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.
Руководитель осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.
Каждому новичку необходимо прикрепить наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь.
Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10–15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. План введения в должность может выглядеть как показано на рисунке 1.
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе и т.п. Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока. А поскольку введение в должность проводится во время испытательного срока, являющегося основной мерой программы адаптации то роль руководителя особо важна при адаптации новых сотрудников.
План введения в должность.
Ф.И.О.
___________________________________________
Дата начала работы___________________________
Предмет беседы | Ответственные, Ф.И.О. | Дата Подпись |
Рисунок 1 – Бланк плана введения в должность
3. Адаптация молодых специалистов
1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия |
2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала |
3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов |
4. Социальная адаптация молодого специалиста | |
Для выпускников вузов – приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации | Для выпускников техникумов – приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте |
5. Профессиональная адаптация на рабочем месте | ||||
Стажировка в течение года, наставничество | Составление отчета по стажировке | Принятие решения после завершения стажировки | Выполнение заданий руководителя | Участие в научной работе |
6. Повышение деловой квалификации |
7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв | |||
Оценка потенциала специалиста | Оценка индивид. вклада | Вхождение в трудовой коллектив | Возможность проф. выдвижения |
Рисунок 2 – Схема работы с молодыми специалистами в организации