103291 (Формирование команды изменений в организации), страница 8

Из таблицы 6 видно, что все участники опроса имеют высшее образование, к тому же практически все – экономическое. И если еще учесть их большой опыт работы, то можно говорить о том, что они обладают достаточной компетентностью и можно положиться на указанное в анкетах мнение.

Как уже было сказано, для опроса были разработаны две анкеты. В первой анкете, участникам опроса необходимо дать оценку приведенным факторам, влияющим на сплоченность команды стратегических изменений, по десятибалльной шкале. Во второй – оценку подходам и механизмам создания успешной команды. В итоге была получен средний балл по каждому фактору, основываясь на котором, можно делать выводы о наибольшей значимости того или иного фактора.

И так, из первой группы факторов, заявленной в анкете, участники опроса наиболее значимым выделили такой фактор, как «миссия и ценности» – 9,4 балла.

Рисунок 25 – Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Следом идут факторы «хорошие коммуникации внутри» – 9,1 балл и «естественная исполнительность» – 8,9 балла. Также к наиболее значимым факторам были отнесены «процедуры и ритуалы» и «воспитание ответственности».

Второй заявленной группой факторов, влияющих на сплоченность команды, были ситуационные факторы. Участники опроса считают, что наиболее значимым фактором является то, что в команде должно быть не более 10 человек – 9,4 балла. Кроме этого, члены команды должны желать работать в команде и быть частью организационной культуры. Чуть менее важным участники опроса считают то, что проект должен представлять собой интересную задачу, которую будет хотеться выполнять членам команды стратегических изменений. Наименее важным фактором является, судя по результатам анкетирования, является то, что члены команды должны работать над проектом полный рабочий день.

Рисунок 26 – Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Среди третьей группы предложенных для оценки факторов, участники опроса наиболее значимым фактором для сплоченности команды стратегических изменений считают «выбор: команда или рабочая группа» – 8,2 балла. Можно выделить еще один по значимости фактор, это привлечение спонсора и команды управления для создания команды – 6,8 балла. Остальные факторы получили оценку менее 5 баллов, отсюда следует, что участники опроса считают, что они оказывают минимум влияния на сплоченность команды. Наименее значимым для сплоченности оказалось определение рамок и уровня полномочий команд.

Рисунок 27 – Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Из числа четвертой группы факторов участники опроса выделили наиболее существенным такой фактор, как «определение препятствий, с которыми может столкнуться команда» – 8,8 баллов. Вторым значимым фактором является «поддержка и направление команды, т.е. содействие процессам» – 8,3 балла. На третье место поставлен фактор «определение цели команды и ожидаемых от нее результатов» – 7,5 баллов. Минимальное влияние оказывает поиск внешних партнеров команды.

В последней четвертой группе факторов, оказывающих влияние на сплоченность команды стратегических изменений, наиболее существенным участники опроса указали такой фактор, как «развитие технических и межличностных навыков у членов команды» – 9,3 балла. На втором и третьем месте стоят «оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников» и «определение ролей в команде и отбор сотрудников, которые могут справиться с этими ролями лучше всего», 9,2 и 9 баллов соответственно.

Рисунок 28 – Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Наименьшее влияние на сплоченность, по мнению участников опроса, оказывает мотивация каждого члена команды и преодоление сопротивления. Но, не смотря на то, что мотивация в этой группе факторов заняла последнее место, у нее достаточно высокий балл среди других, указанных выше, групп, и поэтому данный фактор не относится к тем, которые в минимальной степени оказывают влияние на сплоченность команды стратегических изменений.

Рисунок 29 – Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Далее будут приведены результаты анкетирования, касающегося подходов и механизмов создания успешной команды стратегических изменений.

Наиболее эффективным в первой группе подходов и механизмов создания успешной команды, по мнению участников опроса, оказались такие подходы, как «установление общих целей» и «создание плана действий» – по 9,8 баллов. На второе место по эффективности были поставлены два подхода: «создание общего представления» и «разъяснение ролей и обязанностей» – по 9,6 баллов. Следующим идет подход, который звучит как «выполнение специальных упражнений» – 9,5 балла. Чуть менее эффективным подходом участники опроса считают «обеспечение поддержки руководства» – 9,3 балла. Также к числу эффективных подходов отнесены такие, как получение информации о нуждах членов команды и веселье – по 9,1 баллу. Наименее эффективным является подход, заключающийся в помощи нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами.

Рисунок 30 – Подходы и механизмы создания успешной команды

Наконец, в последней группе подходов и механизмов создания успешной команды самыми эффективным было отмечено становление общей цели, достойной достижения. Самым неэффективным подходом был указан подход «не трогать то, что уже хорошо», всего 2 балла. На самом деле, здесь практически все подходы и механизмы набрали достаточно высокие баллы – больше 9 баллов, и всего два подхода – низкие.

Рисунок 31 – Подходы и механизмы создания успешной команды

Итак, исходя из проведенного исследования в параграфе 2.3 данной диссертационной работы, можно сделать вывод о том, что наиболее существенными факторами, оказывающими значительное влияние на сплоченность команды, являются «миссия и ценности» и «в команде не более 10 человек». Также к числу существенных факторов можно отнести следующие: «хорошие коммуникации внутри», «члены команды выражают желание работать вместе», «развитие межличностных навыков у членов команды», «оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников». Это пятерка самых существенных факторов, которые в первую очередь, по мнению участников опроса, должны учитываться при формировании команды стратегических изменений.

Список литературы

1. Кроме этого, самым эффективным подходом  Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. – СПб.: Речь, 2004. – 304 с.

2. Исаев В.В. Организация работы команды проекта. – СПб.: Бизнес-пресса. – 2006. – 360 с.

3. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. Пер. со швед. – М.: Дело, 1996. – с. 223.

4. Коллектив авторов. Управление проектами. Практическое руководство. – М.: Издательство ЮРКНИГА, 2003. – 286 с.

5. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколении: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук, М.; РАГС, 2000. – с. 61–63.

6. Красностанова М.В. Формирование команды в хайтек-бизнесе. – М.: Издательство «Вершина», 2008. – 184 с.

7. Крымчанинова Марина. Этапы и технологии командного строительства  Корпоративная культура. – 2006. №4. – с. 4–5

8. Ксенофонтова Е.К. Это модное слово «компетенции». Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком?  Управление персоналом. – М., №23. – 2006. с. 47

9. Лапыгин Ю.Н. Построение управленческой команды. – Владимир: ВлГУ, ВГПУ, 2006. – 300 с.

10. Майкл Хаммер. Бизнес в XXI веке: повестка дня. – М.: Издательство «Добрая книга», 2005. – 236 с. ISBN 5–98124–025–3

11. Мичел Барка. 10 упражнений для формирования команды. – Издательство: HIPPO, 2005. – 183 с.

12. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 264 с.

13. Новиков Д.А. Математические модели формирования и функционирования команд. – М.: Издательство физико-математической литературы, 2008. – 184 с.

14. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Издательство: Питер, 2004. – 264 с.

15. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования. – СПб.: Речь, 2005. – 135 с.

16. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. – с. 55.

17. Тренeв В.Н, Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов.: Издательство: ПРИОР, 2002. – 112 с.

18. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности  Проблемы теории и практики управления – 2001. №1. Сайт www.ptpu.ru

19. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы