Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона повинна приводитись відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, вносячи корективи в окремі її елементи.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи [16, с. 54].

Керуюча система (суб'єкт) — це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу.

Керована система (об'єкт) — це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу.

Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Основними напрямками є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку.

При всій різноманітності організацій, які є в сучасному суспільстві і видів діяльності, якими вони займаються, в роботі з людськими ресурсами вирішують одні і ті самі завдання, незалежно від їх специфіки.

По-перше, кожна організація залучає потрібну кількість працівників. Способи підбору залежать від характеру і умов роботи організації.

По-друге, всі без винятку проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити завдання і привести їх навички і уміння відповідно до вимог завдання.

По-третє, організації здійснюють оцінку результатів діяльності кожного працівника. Форми оцінки є різноманітними, як і типи організацій.

І нарешті, кожна організація тією чи іншою мірою винагороджує своїх працівників, тобто компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони витрачають для досягнення поставлених цілей.

Названі функції існують у будь-якій організації, але вони можуть виражатись у різних формах і різній мірі розвитку.

Потрібно домогтися максимальної віддачі людських ресурсів в усіх сферах організації суспільства — політичній (органах державного управління і місцевого самоврядування), економічній (на підприємствах і фірмах) і культурній (навчальних закладах). Для цього потрібен відповідний механізм управління персоналом на базі теорії ефективної трудової діяльності персоналу в організаціях. Методологічною основою цієї теорії є двоїста природа праці, яку довів К. Маркс. Основним же результатом стає теоретичний каркас механізму цільового управління персоналом, що складається з чотирьох взаємодіючих принципів і відповідних методичних положень та технологій соціального характеру, які уможливлюють реалізацію цих принципів для досягнення цілей організації громадського характеру. Ключове завдання механізму цільового управління персоналом полягає у створенні таких жорстко демократичних правил трудової поведінки працівників, які б спрямовували їхню діяльність на досягнення суспільно важливих цілей організації з одночасним максимальним використанням потенціалу працівників.

Теоретичний каркас механізму цільового управління персоналом становить квадра принципів.

Перший, або основний, принцип — цілепокладання Цей принцип припускає доведення стратегічних цілей організації, до кожного її підрозділу і працівника аж до рівня С (спеціаліста).

Другий принцип — зворотного зв'язку. Якщо цілі доводяться до виконавців у конкретному вигляді (найчастіше в показниках), то вони повинні систематично оцінюватися за рівнем їх досягнення через результати трудової діяльності всіх категорій персоналу — від А до С (діяльність працівників категорії Д завжди відслідковується безпосередньо і доводиться до їх відома). При цьому результативність трудової діяльності першого керівника оцінюється за ступенем досягнення стратегічних цілей організації загалом, результативність інших керівників — за ступенем досягнення локальних цілей очолюваних ними підрозділів як складових стратегічних цілей. Отже, систематична оцінка результатів трудової діяльності працівників має надзвичайно велике значення.

Третій принцип — адекватності фахових, ділових і особистих якостей працівника цілям організації на посаді, яку він обіймає. Вищих показників досягають працівники високого рівня кваліфікації, які водночас за природними задатками і здібностями найбільше відповідають посаді, яку обіймають. Тому оцінка ділових і особистих якостей працівників так само має важливе значення.

Четвертий принцип — цілеспрямованої мотивації персоналу. Реалізація цього принципу пов'язана, з одного боку, з обов'язковим урахуванням рівня досягнення цілей (результатами трудової діяльності) працівниками, а з іншого — з виявленням і відповідним використанням їхніх мотиваційних установок. Тому при формуванні ефективної мотивації персоналу особливу увагу слід приділяти оцінці не лише результатів праці, а й мотиваційних установок працівників, за якими формуватиметься система стимулювання.

Отже, об'єктивна оцінка персоналу є основним інструментом побудови теоретичного каркасу механізму цільового управління персоналом, за допомогою якого можна сформувати ефективну діяльність організації з урахуванням інтересів її працівників. При цьому з'являється можливість поступово змінювати трудову ментальність вітчизняних працівників у межах жорстко демократичних правил їхньої трудової поведінки. Ці правила диктуються жорсткою кваліметричною оцінкою персоналу, демократичність якої зумовлюється безпосередньою участю персоналу в кваліметричній оцінці власної діяльності, фахових, ділових і особистих якостей.

Підсумовуючи вищевикладене можна сказати, що для успішного розвитку, організація повинна управляти набором, навчанням, оцінкою, винагородами персоналу, тобто створювати, удосконалювати методи, процедури, програми організації цих процесів. У сукупності й єдності методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом.

Головними елементами системи управління є люди, які одночасно виступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів одночасно виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління — основна специфічна особливість управління.

2.3 Специфіка управління персоналом організації соціальної сфери

Аналізуючи специфіку управління закладом соціальної роботи, слід зазначити, що вона походить від головного призначення закладу — надання допомоги клієнту для виходу зі складної життєвої ситуації. До таких особливостей відносять:

1) невідповідність його у часі з результатами соціальної допомоги (для управління закладом практично неможливе точне прогнозування та вимірювання результатів управління);

2) важливість як кінцевого, так і проміжних результатів управління закладом соціальної роботи;

3) обмеженість використання директивних методів управління на користь методів мотивації, переконання, створення ситуації успіху та зацікавленості;

4) пріоритет контактного управління;

5) значна вікова розбіжність груп людей — учасників процесу управління (персонал і клієнти різного віку);

6) характер соціальної інформації в управлінських відносинах у закладах соціальної роботи;

7) обов'язкова компетентність із соціальної роботи керівників закладів.

Управління закладом соціальної роботи за змістом управлінської діяльності та орієнтованістю на процес надання соціальної допомоги відрізняється також і від управління соціальною роботою на державному та регіональному рівнях.

Отже, управління закладом соціальної роботи має враховувати як загально-управлінські закономірності, так і специфіку управління соціальною організацією. Саме на такий підхід доцільно орієнтуватися при дослідженні змісту управлінської діяльності в закладах соціальної роботи.

Напрями розвитку персоналу організації соціальної сфери пов'язані з орієнтаціями, які необхідно враховувати в процесі будь-яких змін, що відбуваються у внутрішньому середовищі організації. Їх можна зобразити у вигляді п'яти модулів (рис. 2.2).

Цілі та результати організації

Організаційна структура

Клієнти

Співробітники

Основні орієнтації

Рис. 2.2 Орієнтації управління персоналом

Актуальні напрями розвитку управління персоналом пов'язані з ринково-орієнтованими змінами в соціальній сфері, економіці, технології та правових відносинах.

Перехідні процеси в соціальній галузі привели до виникнення нових напрямів управління:

стратегічний менеджмент персоналу;

індивідуальне планування кар'єри менеджера;

техніка кадрового регулювання;

управління інтелектуальним капіталом;

управління персоналом в економічно складний час.

Вирішення перелічених проблем та досягнення успіхів по нових напрямах мають одну спільну основу — орієнтація на співробітника, його нове сприйняття своєї ролі та самосвідомості.

На сучасне ставлення до людини в організації вплинули такі обставини:

зосередження в руках одного працівника великої сили;

ефективність інвестицій в персонал;

вирішальна роль персоналу у прийнятті та реалізації рішень, в генерації інноваційних ідей;

розвиток суспільства, встановлення реальних цілей, підвищення добробуту та розвитку людини як основна мета розвитку цивілізації, правової підготовки персоналу та можливостей захисту ним своїх інтересів;

поліпшення рівня суспільного розвитку, що визначило підвищену увагу до питань етики організації — поведінка по відношенню до клієнтів, акціонерів, співробітників, суспільства в цілому.

Безмежність потенціалу, неможливість прогнозування меж розвитку, унікальність, виключна складність та неможливість моделювання поведінки як окремої особи, так і групи потребує переходу до якісно нової системи підходів до персоналу — соціально-психологічних, основою яких служить концепція «персонал — головне надбання організації» [14, с. 56].

В межах цього підходу в найбільшій мірі враховується специфіка соціальної сфери управління персоналом та унікальні властивості у порівнянні з несоціальною сферою.

Особливості менеджменту персоналу соціальної служби визначаються процедурами делегування та прийняття рішення. При цьому важливо враховувати, що процедура прийняття рішення залежить від обставин, в яких працює організація, а не від стилю керування директора соціальної служби, менеджера організації. Помилки ж керівника служби криються в тому, що він також не враховує обставин діяльності своєї організації та використовує один-два прийоми в межах відомих процедур, тоді як у менеджменті соціальної роботи має використовуватись мінімум п'ять прийомів процедуру прийняття рішення, а саме:

- авторитарний прийом: рішення приймається керівником служби самостійно, без консультування з підлеглими;

- квазіавторитарний прийом: керівник використовує штатних працівників служби як збирачів інформації для прийняття рішення, але рішення приймає самостійно;

- консультативний прийом: керівник проводить консультації з підлеглими (частіше за все - з кожним окремо) та самостійно приймає рішення (враховуючи або не враховуючи точку зору підлеглого);

- квазіколегіальний прийом: збір інформації та обговорення варіантів рішення проводиться керівником спільно з підлеглими. Однак останнє слово залишається за керівником служби;

- колегіальний прийом: усі етапи роботи проводяться спільно. Директор служби бере участь у формуванні, затвердженні прийнятого варіанта рішення разом із фахівцями (підлеглими). У цьому випадку рішення має характер загальної думки колективу, команди тощо.

Контроль у соціальній роботі має досить важливе спрямування: забезпечення ефективності, результативності соціальної роботи. Ефективний контроль має віддзеркалювати пріоритети соціальної служби. При контролі обов'язково слід підтримувати стратегічні напрями конкретної соціальної служби. Контроль має об'єктивно та адекватно визначати результати діяльності, які контролюються. Адекватність контролю забезпечуватиме правильне і спокійне ставлення підлеглих до цієї процедури. Характеристика ефективного контролю - своєчасність. Контроль повинен бути досить гнучким, щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, але достатньо жорстким, щоб забезпечити стабільність діяльності організації. Найефективніший контроль - це простий контроль із позицій тих завдань, яким він служить. Розрізняємо три види контролю (основні):

попередній контроль - до початку роботи соціального працівника, реалізації соціальної програми;

поточний контроль - безпосередньо в ході виконання соціальної роботи;

заключний контроль - після того, як роботу виконано (закриття справи клієнта, затвердження звіту про виконання соціальної програми).

Вимоги до управлінських рішень у соціальній службі: виражена цілеспрямованість, максимальна обґрунтованість; адресність, узгодженість, правомірність, ефективність, конкретність, своєчасність, повнота, чіткість і стислість. Рішення, яке відповідає всім характерним для нього вимогам, значно ефективніше досягне своєї мети. Крім цього, особливості розробки, прийняття та виконання рішення в соціальній службі взаємопов'язані з технологією роботи з клієнтом.

Супервізія (як метод, функція, принцип менеджменту) в організації вітчизняної соціальної роботи тільки набуває своєї практичної значущості. На рівні будь-якої соціальної служби застосовується комплексний підхід до роботи з персоналом, що вибудовується за відповідним стратегічним планом (складова програми розвитку соціальної служби).

Менеджери соціальної роботи	Спеціаліст соціальної роботи
Міждисциплінарний підхід	Спеціалізований підхід
Повинні керувати персоналом соціальної служби	Протидіють тому, щоб їх контролювали
Повинні одночасно враховувати багато інтересів (суспільства, соціуму, служби, спеціаліста, клієнта)	Орієнтуються на одну групу інтересів (клієнти)
Розглядають контроль за витратами як головний пріоритет	Розглядають контроль за витратами як обмеження
Представляють перш за все соціальну службу	Представляють передусім себе
Рішення визначаються соціальною політикою та консенсусом (колегіальний стиль)	Приймають рішення самостійно (власне рішення)

Отже за підсумками дослідження проведеного у другому розділі можна виділити, що менеджмент соціальної роботи набуває все більшого значення в плані забезпечення інноваційного підходу, міжсекторної співпраці соціальних служб, ефективності соціальної роботи з клієнтом тощо.

Особливості менеджменту персоналу соціальної служби визначаються процедурами делегування та прийняття рішення. Контроль у соціальній роботі має досить важливе спрямування: забезпечення ефективності, результативності соціальної роботи. Ефективний контроль має віддзеркалювати пріоритети соціальної служби. Супервізія (як метод, функція, принцип менеджменту) в організації вітчизняної соціальної роботи тільки набуває своєї практичної значущості.

РОЗДІЛ 3 ПРАКСІОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ВИВЧЕННЯ СПЕЦИФІКИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ СОЦІАЛЬНОЇ СФЕРИ

3.1 Сучасні проблеми управління персоналом організації соціальної сфери

Для України нині фактично характерне поєднання двох моделей соціальної політики: соціально-демократичної і ліберальної, оскільки жодна з них яскраво виражених ознак в соціальному житті країни не має. Скажімо, реалізація ліберальної моделі передбачає відповідний рівень соціально-економічного розвитку суспільства, чого в Україні ще немає і це є суттєвим гальмом для соціального розвитку. Втім, ліберальний напрямок, ліберальна модель окреслюються дедалі помітніше. Можна цілком погодитися з точкою зору окремих науковців, що критеріями виправданої соціальної політики в умовах кризи може стати модель соціальної сфери, яка гарантує соціальну безпеку диференційованих суб'єктів життєдіяльності на рівні, що запобігає деградації їх як елементів цілісної системи. І тільки після виходу з кризи соціальна сфера повинна гарантувати відродження і відкривати перспективи розвитку суспільства. Така точка зору за різних модифікацій домінує.