102645 (Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен")), страница 15

Основним принципом такого підходу до розроблення професійно-кваліфікаційних вимог є визначення та категорізація поведінки, яка асоціюється з високою успішністю та результативністю діяльності на певній посаді.

Результати дослідження нормативного та фактичного профілю компетентності прийняття рішень в сфері ЗЕД підприємства ПП „Промен” в дипломному проекті представлено для наступних посад службовців ЗЕД підприємства (табл. Б.1 Додатку Б):

• директор підприємства;

• заступник головного бухгалтера з операцій ЗЕД;

• начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД;

• начальник сектору маркетингу та організації договорів ЗЕД;

• начальник сектору митного оформлення та митного супроводження договорів ЗЕД;

• менеджер-маркетолог сектору маркетингу та організації договорів ЗЕД;

• менеджер – митний декларант сектору митного оформлення та митного супроводження договорів ЗЕД;

В табл.Б.1 додатку Б наведені розроблені нормативні та фактичні профілі компетентності прийняття рішень службовцями підприємства ПП „Промен” в сфері ЗЕД на основі оцінювання орієнтації в сегментах ЗЕД, виявляємих при тестуванні в 8 сегментах по 4 – 12 підсегментів питань (10 питань в тесті оцінювання). Оцінка компетентності проведена групою експертів служби управління персоналом ПП „Промен” при обробці результатів тестування.

На рис.3.1 – 3.12 наведені графічні результати розрахунків компетентностей, представлених в табл.Б.1 – Б.2 додатку Б:

– Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності керівної ланки підприємства ПП „Промен” (директор, заступник головного бухгалтера, начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД) – рис.3.1;

– Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності управлінсько-виконавчої ланки підприємства ПП „Промен” (начальники секторів ЗЕД та менеджери в секторах ЗЕД) – рис.3.2;

– Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності директора підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД – рис.3.3;

– Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД (рис.3.4);

– Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника сектору маркетинга та організації договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД (рис.3.5);

– Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника сектору митного супроводження договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД (рис.3.6);

Рис.3.1. – Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності керівної ланки підприємства ПП „Промен” (директор, заступник головного бухгалтера, начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД)

Рис.3.2. – Порівняння розроблених нормативних профілів компетентності управлінсько-виконавчої ланки підприємства ПП „Промен” (начальники секторів ЗЕД та менеджери в секторах ЗЕД)

Рис.3.3. – Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності директора підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД

Рис.3.4. – Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД

Рис.3.5. – Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника сектору маркетинга та організації договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД

Рис.3.6. – Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника сектору митного супроводження договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД

Рис.3.7. – Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним складом підприємства

Рис.3.8. – Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства

Рис.3.9. – Порівняння рівней сумарного ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним та управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства

На рис. 3.7 – 3.9 наведені вихідні дані проведеного оцінювання нормативного та фактичного профілів компетентності з представленням отриманих даних у формі рівней ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД ПП „Промен”:

– Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним складом підприємства – рис.3.7;

– Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства – рис.3.8;

– Порівняння рівней сумарного ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним та управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства – рис.3.9;

Як показує проведений аналіз (рис.3.8):

найбільший рівень загального ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД на рівні 19,1% у заступника головного бухгалтера по операціям ЗЕД;

рівень загального ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД знижується з рівня 13,2% у директора підприємства до рівня 7,3% у начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД;

подальше зниження рівню ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД фіксується на рівні 2,76% 2,01% у начальників профільних секторів відділу ЗЕД та на рівні 4,5% 4,0% у виконавчих менеджерів профільних секторів.

Таким чином, на підприємстві ПП „Промен” рівень ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД знижується обратно пропорційно займаємій посаді, оскільки знижується обсяг функціональних обов’язків та підвищується рівень їх спеціалізації.

Аналіз детальних посегментних профілів ризику некомпетентності прийняття рішень в сфері управління ЗЕД підприємства ПП „Промен”, наведених на рис.3.73.8, ідентифікує напрямки в яких необхідно підвищити кваліфікацію працівників ЗЕД – служби підприємства, або замінити їх по конкурсу на більш компетентних претендентів.

Одночасно, отримані та наведені на рис.3.7 3.8 посегментні ризики прийняття некомпетентних рішень у сфері ЗЕД дозволяють директору підприємства ПП „Промен” обмежити повноваження прийняття самостійних рішень працівниками найбільш ризикованих сегментах та надати підвищенні повноваження в сегментах найвищої компетентності працівників.

Так, директору та начальнику відділу ЗЕД необхідно підвищення компетенції в наступних сегментах:

міжособистісні стосунки (уміння будувати зв’язки та відносини з людьми; дієвість та вплив; уміння вести переговори, володіння технікою ведення переговорів; уміння зберігати контроль над емоціями у складних ситуаціях; здатність будувати такі робочі відносини, що сприяють запобіганню та/або вирішенню конфліктів у середині організації; застосування принципів рівноправності та демонстрація поваги до колег та підлеглих);

бачення майбутнього (стратегічна перспектива та цілеспрямованість; здатність до прогнозування; здатність формулювати бачення);

управління діяльністю (орієнтація на результат; ініціатива; делегування; встановлення власних пріоритетів; здатність до саморегуляції; планування власного професійного розвитку та кар’єрного зростання; випереджувальне планування роботи; управління ресурсами (організація інших людей для виконання певних завдань));

аналітичне мислення (уміння логічно міркувати, знаходити аргументи, докази, давати пояснення; уміння аналізувати та інтегрувати великі обсяги інформації; уміння розв’язувати проблеми);

креативне (творче) мислення (новаторство (інноваційний підхід); творчий підхід в управлінні процесом прийняття рішень).

На підставі отриманих ризиків моделей компетентності в управлінні персоналом ЗЕД підприємства ПП „Промен”:

• керівник може вимагати певної поведінки від своїх підлеглих, маючи для цього обґрунтовані та фіксовані підстави у вигляді профілю компетентності та поведінкових показників до кожної посади в своєму підрозділі;

• кожен керівник може використовувати профіль компетентності для розроблення кваліфікаційних вимог, відбору та оцінювання персоналу для вирішення кадрових питань свого підрозділу;

• кожен працівник визначить особисту відповідальність за власний рівень професіоналізму та отримає орієнтир для постійного професійного самовдосконалення;

• нові працівники в організації отримають можливість усвідомити, які їхні дії забезпечують ефективне виконання професійних обов’язків;

• система оплати праці та інші засоби заохочення працівників стають прозорими та підкріплюють внесок кожного працівника в результати роботи;

• навчання працівників відбувається на підставі чітко визначених потреб органу у рівні підготовки персоналу, а його результати можуть бути прогнозовані та контрольовані;

• індивідуальний досвід та вміння кожного працівника спрямовуються на результативну роботу органу в цілому.

Висновки розділу 3

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;

створення корпоративної культури інноваційного типу.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

По-перше, добір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці.

По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.