102645 (Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен")), страница 14

Методологія оцінки трудового потенціалу підприємства.

Відстоюючи позиції вартісної оцінки трудового потенціалу підприємства, треба враховувати зміну вартості самих грошей, так само як і при дисконтуванні чистих потоків економічного прибутку від експлуатації підприємства. Тому загальна методика такої оцінки відтворена у такій формулі:

Приведена вартість трудового потенціалу = (Вартість управлінського потенціалу + Вартість потенціалу технологічного персоналу) * kd * Коефіцієнт приведення, (3.1)

де kd – темпи зміни в прогнозований період, кумулятивний коефіцієнт поступового зростання величини трудового потенціалу.

Уведення в формулу (3.1) кумулятивного коефіцієнта зумовлене необхідністю врахування об'єктивних тенденцій, виявлених на основі соціологічних досліджень.

Система факторів оцінки управлінського потенціалу підприємства:

1. Організаційно-управлінські характеристики:

Здібності та вміння організувати колектив;

Об'єктивність в оцінці підлеглих;

Уміння непомітно та ефективно контролювати роботу:

Уміння делегувати повноваження та розподіляти відповідальність;

Уміння правильно підбирати та розставляти персонал;

Уміння створення потрібного соціального клімату;

Уміння розробки, постановки та доведення до підлеглих цілей діяльності;

Уміння матеріального та морального стимулювання підлеглих відповідно до їх очікувань та кінцевих результатів;

Уміння організації інформаційного забезпечення;

Уміння прислухатися до думки підлеглих;

іноваційність тощо.

2. Індивідуально-особисті характеристики:

Вимогливість;

Пунктуальність;

Організованість;

Якість викладення власних думок;

Критичність;

Тактовність;

Вміння завойовувати та зберігати авторитет;

Самостійність;

Рішучість;

Вміння дотримувати обіцянки;

Принциповість;

Цілеспрямованість;

Енергійність;

Турботливість за підлеглих;

Ліберальність морально-етичних поглядів;

Професійна підготовка;

Загальний рівень ерудованості;

Психологічна стійкість;

Креативність тощо.

Методики оцінки трудового потенціалу підприємства.

Витратні методики оцінки трудового потенціалу підприємства чи окремого працівника прирівнюють розмір трудового потенціалу підприємства (працівника) до суми минулих витрат на його підготовку, поточне утримання та майбутній розвиток.

Найтиповішою методикою серед них можна вважати розробки В.Н. Авдєєва та В.А. Котлова.

Для оцінки розміру трудового потенціалу підприємства пропонується взяти такі показники:

1. Продуктивність праці промислово-виробничого персоналу:

2. Коефіцієнт змінності робочої сили (Кзр):

3. Коефіцієнт змінності роботи робочого місця (Кзм):

4. Коефіцієнт віддачі повної заробітної плати (Квзп):

5. Коефіцієнт творчої активності працівників (Кта):

Порівняно з попередньою методикою оцінка потенціалу на основі одиниці живої праці дає змогу краще врахувати ефективність використання трудового потенціалу підприємства.

3.4 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання персоналу відділу ЗЕД методом „оцінки на основі моделей компетентності”

Застосування моделі та профілів компетентності для управління персоналом має продемонструвати, що зміни у системі визначення посадових обов’язків, ефективне використання встановлених меж компетенції для оцінки кандидатів під час відбору і прийняття на роботу на конкурсній основі сприяють зміцненню інституційної спроможності та покращують показники діяльності працівників [58].

Запровадження оцінювання персоналу при відборі, призначенні та просуванні службовців вирішальних відділів організації виробництва, маркетингу та збуту підприємства на основі компетентності – новий сучасний підхід кадрового менеджмента. Компетентність – це вимірюване вміння, здатність, знання або поведінкова характеристика, необхідна для успішного виконання певної роботи. Сукупність цих характеристик, необхідних для роботи на конкретній посаді (у групі посад), називають профілем компетентності.

Компетентність – головна цінність, на якій базується сучасне управління персоналом на державній службі в розвинутих країнах. Зокрема, на засадах компетентності базується управління персоналом на державній службі в Німеччині, Австрії, Канаді, США та інших країнах євроатлантичного регіону, Нідерландах [58].

У США, наприклад, розроблено і застосовується 22 компетенційних характеристики для керівників, що працюють у державному управлінні.

В Австрії при Міністерстві фінансів існує центр оцінювання, в якому працюють близько 10 психологів, що займаються соціально-психологічною компетентністю державних службовців.

Цей набір інструментів оцінювання за профілями компетентності покликаний:

диференціювати компетентність, а відтак і посадові обов’язки всередині органу за вертикаллю;

чіткіше окреслити кожен зі структурних рівнів (груп посад) за обсягом відповідальності та повноважень;

покращити ефективність роботи на кожному структурному рівні (у групі посад) органу;

надати керівництву ефективні інструменти управління персоналом, включно з відбором, ротацією та просуванням по службі, точним визначенням потреб у навчанні кожного окремого працівника;

продемонструвати кожному керівникові сильні та слабкі сторони своїх працівників та визначити конкретні заходи з посилення слабких сторін та найбільш ефективного використання сильних;

сформувати конкретний орієнтир для кожного працівника у власному розвитку та створенню свого професійного образу.

Для практичного втілення засад компетентності у практику роботи з персоналом розробляються як профілі компетентності, так і методики оцінювання персоналу.

Розробленню пропонуємих у дипломній роботі профілів компетентності служби ЗЕД підприємства ПП „Промен” передувало ґрунтовне вивчення вітчизняних та зарубіжних досліджень у сфері діагностики професійно важливих якостей та методів відбору та розвитку персоналу.

Модель компетентності у порівнянні з типовими професійно-кваліфікаційними характеристиками посад службовців є нова ступінь досконалості в оцінюванні трудового потенціалу працівників розумових професій. Типові професійно-кваліфікаційні характеристики (ТПКХ) посад службовців ЗЕД підприємства виявляються в сучасному управлінні недостатньо придатними для того, щоб бути використаними для оцінювання службовців ЗЕД саме з точки зору специфіки їхньої діяльності на конкретних посадах. ТПКХ посад зараз мають надто загальний характер. при викладі вимог до посад різного рівня відповідальності дублюються описи діяльності та одноманітно повторюється певний набір функцій без диференціації між посадами. Крім того, для всіх рівнів посад від директора до спеціаліста-менеджера встановлюється однаковий освітньо-кваліфікаційний рівень післядипломної освіти – магістр економіки чи зовнішньоекономічного менеджменту. При цьому не йдеться про специфічні знання, вміння та якості, необхідні для кожної посади в службі ЗЕД (наприклад, обов’язкове знання ділової англійської мови для митних операцій).

Певною мірою це є наслідком традиційних вітчизняних підходів до професіографії, відсутності чітких вимог до якості та критеріїв результативності роботи службовця ЗЕД.

Сутність ефективного кадрового забезпечення служби ЗЕД підприємства полягає не в тому, щоб визначити, які знання, вміння та якості необхідні для виконання роботи в службі ЗЕД, а в тому, які знання, уміння та професійно важливі особистісні якості мусять мати успішні та результативні службовці.

Існує досить багато визначень компетентності. наведемо деякі з них:

знання, вміння, здібності та інші якості, необхідні для бажаної успішної професійної поведінки [59];

навички та риси, необхідні працівнику для ефективного виконання роботи [55];

поведінка, яку переважно демонструють успішні працівники, на відміну від менш успішних [53];

комплекс знань, вмінь, здібностей, мотивації, цінностей та інтересів [56];

знання, навички, здібності та інші характеристики, пов’язані з високими досягненнями в роботі [49];

комбінація мотивів, рис, переконань та цінностей, яка містить також певні поведінкові показники та знання, індивідуальні характеристики, які можна виміряти та які наглядно демонструють різницю між високими та низькими досягненнями в роботі [47];

характеристики, які відображають успішну поведінку на роботі [46];

будь-які знання, навички або вміння, особистісні якості, які демонструються через поведінку та мають своїм результатом визначні досягнення в роботі [41].

Отже, в зарубіжних джерелах ключовими словами при визначенні поняття компетентність є: успішність, робота, досягнення в роботі, поведінка.

На відміну від цього, вітчизняна традиція (на яку спирається більшість радянських публікацій 60–80х років ХХ століття щодо побудови механізму оцінки ділових і професійних якостей працівників [42]) відзначається посиланням лише на окремі якості особистості, особливості темпераменту тощо, які властиві тією чи іншою мірою всім людям. Про професійну поведінку працівника як індикатор його успішності та основу для оцінки його досягнень в роботі та персонального розвитку не йдеться, або ж за основу для оцінки або відбору пропонується простий перелік певних рис. Раціональним можна вважати те, що в ряді досліджень цього питання у сфері служби ЗЕД досить конкретно описуються загальні знання, які необхідні службовцю будь-якого рівня чи посади . Такі знання можна вважати складовою моделі компетентності, яка має бути доповнена відповідними вимогами до поведінкових проявів та особистісних професійно важливих якостей.

Підхід до відбору та оцінки працівників на основі створення моделі компетентності для певної посади видається більш прагматичним та таким, що дає змогу підвищити прозорість процедур відбору та просування по службі, реально оцінити потреби у навчанні та професійний розвиток персоналу, завдяки можливості спостерігати та певним чином вимірювати на підставі встановлених критеріїв необхідні для успішної роботи прояви поведінки.

Таким чином, критерії оцінювання при застосування моделі або профілю компетентності для певної посади враховують, або краще сказати поєднують в собі: особливості професії менеджера ЗЕД, специфіку підприємства, особливості роботи на певній посаді, професійно важливі знання, вміння та особистісні якості, необхідні для успішної і результативної роботи працівника.

Поєднання певних компетентностей у профілі компетентності та застосування такого профілю як основи для кваліфікаційних вимог при відборі на певну посаду забезпечує найбільш повну відповідність індивідуальних здібностей та досвіду кандидата потребам органу відповідно до цілей його діяльності. Іншими словами, цей інструмент дозволяє вирішувати кадрові питання таким чином, що керівництво органу може бути впевненим у тому, що працівник, якого було відібрано на основі його відповідності профілю компетентності для посади, буде відповідати своїй посаді та виконувати свої професійні обов’язки на належному рівні, не потребуючи невідкладного додаткового навчання або тривалої адаптації.

Модель компетентності, якщо вона застосовується в організації як інструмент управління персоналом, може бути представлена такими категоріями:

1. Ключові компетентності – це компетентності, необхідні для кожної посади в організації, тобто необхідні кожному працівникові для результативної роботи. Вони підтримують цінності та бачення призначення організації, її місію. Це компетентності надіндивідуального рівня, загально необхідні всім працівникам для успішної роботи.

2. Компетентності посади, або функціональні компетентності – це характеристики, які вимагаються від працівника, що обіймає певну посаду. Ці компетентності є спільними для груп посад певного управлінського рівня в організації. Такі компетентності характеризують те, що має вміти кожний працівник, посада якого належить до цієї групи посад.

3. Компетентності завдання – це характеристики, які стосуються специфіки роботи на певній посаді залежно від фахової спеціалізації. Ця категорія компетентностей робить профіль компетентності придатним для спрямування повсякденної діяльності на певній посаді на досягнення вимірюваних результатів .

Методологія розроблення профілю компетентності за досвідом міжнародної практики управління персоналом у сфері ЗЕД підприємства включає в себе [34]:

визначення управлінського рівня, категорії посад, для яких буде розроблятися профіль компетентності;

визначення функцій цієї посади в організації та стадії розвитку організації;

визначення інших важливих елементів контексту роботи на даній посаді;

ідентифікацію релевантних категорій компетентності та груп компетентностей для відповідної посади;

вибір групи експертів серед безпосередніх працівників на даній посаді (успішних та неуспішних);

збір даних від групи експертів щодо успішності їхньої роботи на певній посаді шляхом проведення структурованого інтерв’ю та спостереження;

ідентифікацію способів поведінки, які відрізняють успішних та неуспішних працівників;

попереднє узгодження отриманих даних (валідизацію профілю) з більш широким колом працівників органу;

доопрацювання профілю за результатами попереднього узгодження;

затвердження остаточної редакції профілю та впровадження його в роботу.