102427 (Совершенствование системы найма и отбора персонала (на примере ОАО "СИБИРЬТЕЛЕКОМ")), страница 5

Чтобы выделить положительные и отрицательные черты при проведении найма и отбора персонала в ОАО «Сибирьтелеком», а также дать правильные рекомендации, было проведено социологическое исследование. В качестве инструмента этого исследования автор использовал составленную им анкету, которую заполнили 50 работников (63%) Общества. Из них оказались 25 рабочих, 5 специалистов, 2 руководителя и 18 других служащих (приложение 2). Образец анкеты, как инструмент социологического исследования, включает такие блоки вопросов, как «Общие», «Прием на работу», «Условия труда», «Отношения между служащими» и «Мотивация персонала» (Приложение 4)

На основании данных ими ответов и был проведен анализ системы найма и отбора персонала, а также даны определенные рекомендации.

3.2 Анализ результатов социологических исследований

Проведя социологическое исследование среди персонала ОАО «Сибирьтелеком» (Приложение 2), автор проанализировал полученные ответы. Результаты оказались такими:

1. Большинство работающих в Обществе – это люди в возрасте от 25 до 45 лет, с высшим образованием, состоящие в браке, также имеющие стаж работы более 10 лет (рис. 5, 6, 7, 8).

Рис. 5. Возраст работников ОАО «Сибирьтелеком»

Рис. 6. Семейное положение работников ОАО «Сибирьтелеком»

Рис. 7. Образование работников ОАО «Сибирьтелеком»

Рис. 8. Стаж работы работников ОАО «Сибирьтелеком»

О вакансии на должность, которую работники занимают на данный момент, они узнали либо через объявления, либо через знакомых (рис. 9).

Рис. 9. Источники информации о вакантных местах работников ОАО «Сибирьтелеком»

1. Собеседование для всех прошло легко и непринужденно, юрисконсульт произвел на большинство работников впечатление приятного человека, но при этом он был крайне не компетентен, и порой создавалось впечатление у нанимающихся, что юрисконсульт плохо знает свое дело (рис. 10).

Рис. 10. Первое впечатление работников ОАО «Сибирьтелеком» о юрисконсульте во время проведения собеседования

1. Во время проведения собеседования юрисконсульт не практиковал никаких тестов в отношении претендентов на более полное раскрытие личности, при этом на каждого претендента он затрачивал всего около 20 минут.

2. Всех работающих устраивают условия труда, единственным недостатком они считают отсутствие столовой, что приводит к тому, что голод порой заставляет людей нервничать и злиться по мелочам.

3. Коллектив в ОАО «Сибирьтелеком» слаженный, дружный, отношения между большинством сотрудников хорошие, каждый готов придти на помощь друг другу как в профессиональной сфере, так и в личной жизни; между некоторыми сотрудниками существуют только деловые отношения; ну и меньшинство вообще практически ни с кем не общается (рис.11).

Рис. 11. Отношения между работниками ОАО «Сибирьтелеком»

1. Окружающие в коллективе обладают такими качествами, как доброта, отзывчивость, знание своего дела, компетентность, терпеливость, трудолюбие.

2. Среди имеющегося персонала не хватает новаторов, лидеров.

3. Для большинства работников стимулом для работы в Обществе является заработная плата, а также общение с людьми (рис. 12).

Рис. 12. Стимул для работы у сотрудников ОАО «Сибирьтелеком»

1. Заработная плата не устраивает большую часть работающего персонала Общества (рис. 13).

Рис. 13. Устраивает ли заработная плата работников ОАО«Сибирьтелеком»

Проведенное социологическое исследование позволило выявить ряд проблем, имеющихся в Обществе. Среди них можно выявить такие проблемы, как:

1. набор персонала на вакантные должности ведется извне, а не посредством внутреннего набора;

2. юрисконсульт, проводя собеседование, произвел на большинство устраивающихся впечатление хоть и приятного внешне, но некомпетентного в своей рабочей области человека; это говорит о том, что он не справляется должным образом с возложенными на него обязанностями;

3. большинство рабочих не устраивает заработная плата, в связи с чем происходит частая смена персонала в Обществе.

Чтобы решить выявленные проблемы, автор предлагает ряд рекомендаций.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала

3.3.1 Рекомендация по использованию источников набора персонала

Проанализировав процесс приема на работу и отбора персонала на ОАО «Сибирьтелеком», можно сказать, что в целом Общество правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

• обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

• опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

• опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

• распространение достаточного количества бланков заявлений;

• информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки [20; с.23-26]:

1. Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

   • предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);

   • незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

   • знание претендентом данной организации;

   • знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;

   • возможность более быстрого выполнения штатной должности;

   • освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;

   • «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;

   • целенаправленное повышение квалификации персонала;

   • избежание неэкономичной текучести кадров.

2. Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

• меньше возможностей для выбора;

• при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

• возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;

• разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;

• слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;

• занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;

• нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;

• снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).

1. Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:

• более широкие возможности выбора;

• новые импульсы для организации;

• человеку со стороны легче добиться признания;

• прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

1. Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:

• более высокие затраты на привлечение рабочей силы;

• большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);

• отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;

• более высокая степень риска испытательного срока;

• отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);

• расход большего количества времени на занятие штатной должности;

• новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;

• в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;

• блокирование возможностей служебного роста.

Если Обществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

• рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

• обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

3.3.2 Рекомендация по найму дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу

Одним из важнейших недостатков в структуре Общества является то, что процедурой найма и отбора персонала, а также всей кадровой работой и работой, связанной с человеческими ресурсами, занимается только один человек – юрисконсульт. Как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю на одного человека. Поэтому автор настоятельно рекомендует привлечь в отдел кадров еще одну штатную единицу – менеджера по персоналу.

Целесообразность привлечения дополнительной штатной единицы можно выявить, исходя из расчетов нормы рабочего времени. Рабочим считается время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен выполнять трудовые обязанности. Режим рабочего времени в Обществе предусматривает пятидневную продолжительность рабочей недели с двумя выходными днями. Рабочий день составляет 8 часов, по пятницам для женщин – 5 часов. Норма предусмотренного рабочего времени юрисконсульта в году составляет 1670 часов. Перечень всего объема работ, выполняемых юрисконсультом, затраты времени на каждую из них и периодичность их выполнения сведены в табл. 3.

Таблица 3