102410 (Совершенствование организационной структуры типографии "Суворовский натиск"), страница 11

Обозначения в таблице 2.17:

Р – функция руководства;

В – вспомогательная функция;

Н – основная функция 2 степени;

П – основная функция 1 степени.

Рассмотрим функции каждого подразделения.

Подбор и размещение персонала:

1. отдел маркетинга – подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;

2. отдел кадров – предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

3. директор – принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;

Составление плана потребности в персонале²⁸:

• отдел маркетинга – предоставляет информацию о необходимости в персонале;

• гл. экономист – содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;

• отдел кадров - разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;

• руководитель – утверждает планы потребности в персонале;

Оформление подбора, перевода, увольнение работников²⁹:

• юрист – оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;

• отдел кадров – производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;

• руководитель – издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров:

• отдел кадров – проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля за правильным использованием персонала:

• отдел кадров – осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

• инспектор по ОиБТ – осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников.

Создание резерва кадров и его обучение³⁰:

• отдел маркетинга – подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;

• отдел кадров – организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

• руководитель – утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

Проведение учета личных дел:

• отдел кадров – ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

Оформление документации на награждение:

• гл. бухгалтер – осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;

• юрист – визирует списки работников на награждения;

• отдел кадров – подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;

• руководитель – утверждает списки и издает приказы на награждение работников.

Заполнение трудовых книжек:

• отдел кадров – ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

Работа по профессиональном продвижению кадров:

• гл. инженер – организовывает мероприятия по повышению квалификации специалистов и служащих;

• отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

• руководитель – санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

• юрист – принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;

• руководитель – принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

Создание мотивации персонала к труду³¹:

• отдел маркетинга – предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;

• гл. бухгалтер – организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия;

• гл. инженер – обеспечивает повышение эффективности производительности труда;

• гл. экономист – организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления;

• инспектор по ОиБТ - разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.

Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:

• отдел маркетинга – вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;

• гл. инженер – проводит мероприятия по усовершенствованию организации труда и управлению;

• руководитель – организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:

• отдел маркетинга – проводит анализ персонала;

• отдел кадров – организовывает анализ персонала.

Таким образом, на предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.

Существовавшая организационно-управленческая структура «Суворовский натиск» являлась линейно – функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;

• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. «Суворовский натиск» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях система имеет следующие преимущества³²:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;

• система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

• система управления и контроля относительно проста;

• может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая «Суворовский натиск», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно³³:

• выход на новые рынки;

• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

• развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства производственных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом руководители среднего звена стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

• структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

• большинство структурных подразделений предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления «Суворовский натиск», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных унитарных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

В процессе проектирования организационной структуры предприятия будем использовать методику Румянцевой и Соломатина, предложенную в экономической литературе «Менеджмент организации».

В соответствии с типовыми методическими схемами определим типовую структуру «Суворовский натиск». Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

Стоимость основных фондов: 634 тыс.руб.

Численность рабочих: 446 чел..

В соответствии с методическими указаниями, типовая структура унитарного предприятия должна включать 14 отделов³⁴:

• отдел развития персонала ;

• отдел технического обучения ;

• отдел организации труда и заработной платы;

• планово-экономический отдел;

• производственно-технический отдел;

• отдел технического контроля качества продукции;

• бухгалтерия;

• юридический отдел;

• отдел техники безопасности;

• отдел главного механика;

• отдел главного энергетика;

• отдел материально-технического снабжения;

• финансово-сбытовой отдел;

• административно-хозяйственный отдел.

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления типографией требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ³⁵:

1. изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

2. изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

3. уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;

4. установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

5. выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

6. проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ.

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

1. составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

2. определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;

3. уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;

4. рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

5. определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

6. руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости³⁶:

• для линейных руководителей – 6-9 чел.;

• для функциональных – 6-12 чел.

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.