102394 (Совершенствование менеджмента с учетом корпоративной культуры на примере Студии Лебедева), страница 8

3.3. Роль мотивации и стимулирования труда работников в формировании корпоративной культуры и совершенствовании менеджмента Студии

Несмотря на достаточно эпатажную форму подачи информации – тем не менее – психологический расчет здесь полностью оправдан

Студия славится своими демократическими традициями, но одновременно и жесткими требованиями к профессионализму и бережным и внимательным отношением к своим сотрудникам.

Каждый сотрудник Студии с момента приема на работу чувствует свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности и разделяет корпоративные ценности, поскольку они четко обозначены, приемлемы и обсуждаются с первого момента знакомства соискателя на вакансию в Студию.

Данный раздел сайта, как корпоративного инструмента - http://www.artlebedev.ru/studio/stat/, посвящен сотрудникам Студии Артемия Лебедева, что является дополнительным средством мотивации и стимулирования труда работников в формировании корпоративной культуры.

Названия соответствующих разделов о сотрудниках названы в стиле имиджа студии и комментируются соответствующим образом, что видно из Таблиц 1, 2 и Диаграмм 1-5 ниже.

Диаграмма 1. Возраст, пол и профессии сотрудников Студии Лебедева, 122 человека

Один квадратик — женщина или мужчина, в центральных осях указан возраст, фоном отмечен диапазон основных возрастов

Диаграмма 2. В каком году сотрудники Студии Лебедева пришли на работу, 09.1995—08.2004, 120 человек

Диаграмма 3. Рост сотрудников Студии Лебедева в сантиметрах, 117 человек

Таблица 1.

Откуда сотрудники Студии Лебедева сами будут

134 человека из 66 городов (шесть человек росли в двух или более городах).

Представлены ответы на вопрос «Из какого вы города?». Данные не всегда отображают место рождения.

Алма-Ата  2 Амурск Асбест Балашиха Белоозерск Бишкек Брянск Великие Луки Вена Винница Владимир  2

Волгоград  2 Волгодонск Волгореченск Вологда Воронеж Глазов Гренобль Джамбул Донецк Душанбе  2 Екатеринбург  5

Елец Здолбунов Зеленоград  3 Иваново Ижевск  2 Калининград Карпинск Киев  6 Кола Королёв Красноармейск

Мадрид Минск  2 Москва  53 Нальчик Новокузнецк Обнинск Омск  3 Павлодар Пермь Подольск  2 Приозерск

Реутов Рига  2 Рязань Самара Санкт-Петербург Северодвинск Смоленск София Сочи Ставрополь Сыктывкар

Тамбов Татарск Ташкент Тверь Томск Ульяновск Хабаровск Харьков  2 Холмск Швебиш-Гмюнд Ярославль

Таблица 2.

Как зовут сотрудников Студии Лебедева

29 декабря 2006 г., 183 человека носят 71 имя

Александр	6	Дмитрий	6	Маргарита
Александра		Евгений	3	Мария	2
Алексей	8	Евгения	2	Михаил	3
Алена	9	Егор	2	Надия
Анастасия		Екатерина	4	Наталия	2
Андрей	7	Ждан		Наталья	3
Анна	9	Захар		Николай
Антон	8	Иван	3	Нияз
Арне		Игнат		Олег	3
Артем		Игорь		Олеся
Артемий		Илья	3	Ольга	3
Вадим	2	Ирина		Павел	2
Валентина		Йонас		Рома
Валерий	2	Катерина	2	Сандра
Валерия		Кира		Светлана	2
Василий	2	Константин	5	Сергей	8
Вера		Лев		Станислав	3
Виктория		Лиана		Степан
Виталий		Лола		Татьяна	5
Владимир	4	Людвиг		Тимур
Григорий		Людмила	2	Юлия	5
Даниил		Майкл		Юрий	3
Дарья		Максим	7	Яна	3
Денис	5	Марат

Диаграмма 4. У кого какая мобильная связь, 1 января 2005 г., 136 человек

Диаграмма 5. Размеры обуви сотрудников Студии, 87 человек

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда, то есть производительность. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Рассмотренная выше теория управления человеческими ресурсами каждой фирмой адаптируется под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно “Теории Y” сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности, соответственно уровень производительности труда у него будет высокая. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям². Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационной поддержки;

-недостаток необходимой информации;

-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

-некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения, заинтересованности в продуктивной работе.

П

1.Растерянность

2.Раздражение

3.Подсознательные надежды

4.Разочарование

5.Потеря готовности к сотрудничеству

6.Заключительная

роцесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис.2).

Рис.2 Стадии потери интереса работника к труду