– переменные управленческие и сбытовые затраты, распределенные по носителям затрат

– Маржинальная прибыль по носителям затрат

– Постоянные затраты

– Нетто-результаты за отчетный период (прибыль)

Важным достоинством системы директ-костинг является возможность детального и качественного анализа зависимости между объемом производства, себестоимостью, маржинальным доходом и прибылью.

В условиях рыночной экономики директ-костинг дает информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга — продажи товаров по заведомо заниженным ценам, что связано с установлением нижнего предела цены. Этот прием применяется в периоды временного сокращения спроса на продукцию для завоевания рынков сбыта.

Таким образом, благодаря директ-костингу расширяются аналитические возможности учета, причем наблюдается процесс тесной интеграции учета и анализа.

Несмотря на все преимущества, которые дает описываемая система «создателям» и пользователям информации, организация производственного учета и анализа по системе директ-костинг связана с рядом проблем, которые вытекают из особенностей, присущих этой системе, в частности:

– возникают трудности при разделении расходов на постоянные и переменные, поскольку чисто постоянных или чисто переменных расходов не так уж много;

– директ-костинг не дает ответа на вопросы, какова полная себестоимость продукта, поэтому требуется дополнительное распределение условно-постоянных расходов, когда необходимо знать полную себестоимость готовой продукции.

Эти проблемы требуют дополнительного решения, что, в принципе, приводит к усложнению и удорожанию учетных и аналитических процедур.

Таким образом, данная система позволяет анализировать затраты и результаты деятельности, дает возможность управлять величиной прибыли, которая является важнейшим показателем деятельности предприятий в условиях рыночной экономики, требует обдуманного и взвешенного подхода к использованию.

1. Система бюджетного управления

Интерес к системе бюджетного управления в последние годы резко возрос. Необходимость сохранения конкурентоспособности вынуждает искать пути снижения затрат. Немалые резервы уменьшения издержек заложены в четкой организации работы всех служб предприятия, их умении предвидеть развитие рыночной ситуации и эффективно выстраивать линию совместных усилий. Действенным инструментом решения этой задачи является система бюджетного планирования и управления или просто «бюджетирование».

Бюджетирование — это система, обеспечивающая связь производственного и операционного планирования и управления с финансовым, охватывающая все подразделения и использующая современные информационные технологии и методы организации управления.

Управление на основе системы бюджетов базируется на следующем представлении: вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода с четко определенными местами их возникновения и закреплением ответственности за руководителем соответствующего ранга. Управленцы предприятия, планируя свои действия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Устанавливается экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные притоки и оттоки денежных средств, определяются экономический потенциал и финансовое состояние.

Внедрение системы бюджетного управления — длительный и комплексный процесс, связанный с многосторонним преобразованием предприятия.

В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является его предметом, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия.

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом. Он состоит из оперативного (операционного) и финансового бюджетов.

Оперативный бюджет — это система бюджетов, отражающих текущую (производственную) деятельность предприятия и характеризующих доходы или расходы по операциям на плановый период для сегмента или отдельной функции организации.

Оперативный бюджет включает:

– бюджет продаж;

– производственный бюджет;

– бюджет производственных запасов;

– бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на них);

– бюджет общепроизводственных расходов;

– бюджет трудовых затрат;

– бюджет коммерческих расходов;

– бюджет общих и административных расходов;

– прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет включает:

– бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);

– прогнозный баланс.

Бюджет является инструментом как планирования, так и контроля. В самом начале периода бюджет представляет собой план или норматив; далее он служит средством контроля, с помощью которого служба менеджмента может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

Следует заметить, что внедрение бюджетирования, как правило, не приводит к «ломке» компании, серьезным организационным и кадровым изменениям. Скорее анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяет менеджменту компании задуматься над их более оптимальной организацией. Точно так же анализ себестоимости дает возможность выявить «узкие места» и задуматься над издержками.

1. Таргет-костинг как наиболее значимый сегмент контроллинга

Таргет-костинг — это концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалями.

Необходимо отметить, что кроме области производства инновационных продуктов таргет-костинг все чаще применяется на предприятиях сферы обслуживания, а также в неприбыльных организациях (например, в медицинских клиниках).

В основе системы целевого управления затратами лежит очень простая идея: если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на нее. Традиционный метод ценообразования был просто вывернут «наизнанку». Сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем устанавливается желаемый размер прибыли, и лишь потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости.

Таргет-костинг дает возможность руководству компании принимать управленческие решения о производственной программе уже на ранних стадиях жизненного цикла продукта (на стадии его разработки). Система всецело ориентирует предприятие на рыночные условия. В то же время выполняется ее основная задача: определение такой себестоимости продукции, которая при цене, жестко заданной рынком, позволит предприятию получить прибыль.

Таким образом, допустимый размер себестоимости по таргет-костингу определяется следующим образом: Цена – Прибыль = Себестоимость

Рыночная цена в данном случае называется целевой ценой (target price), желательная разница между себестоимостью и продажной ценой — целевой прибылью (target profit), а себестоимость, по которой изделие должно быть изготовлено, — целевой себестоимостью (target cost).

Процесс установления целевой цены предусматривает использование трехуровневого анализа «качество продукта — набор функциональных характеристик продукта — цена продукта». Она определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта.

Необходимо отметить, что понятие «целевая себестоимость» отличается от понятия «плановая себестоимость». Отличие заключается в том, что плановая себестоимость рассчитывается на основании норм и нормативов, существующих на данном предприятии, которые в свою очередь ориентируются на существующие технологии производства, характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь целевая себестоимость — это значение себестоимости, максимально допустимое в рыночных условиях.

Преимущества таргет-костинга состоят в систематизации мероприятий по снижению затрат при максимальной ориентации на удовлетворение запросов клиентов. Посредством деления целевых затрат устанавливаются точные нормы затрат, которые повышают внимание менеджеров к контролю за затратами предприятия.

В свою очередь риски таргет-костинга могут заключаться в недостаточно точном определении целевой цены (завышенной и заниженной) или функциональных предпочтений потребителей. Для нивелирования подобных рисков решения по «дроблению» продукта на конструкционные группы с оптимизацией присущих им затрат должны приниматься не только по результатам таргет-костинга, но также с использованием других инструментов контроллинга, например, анализа «производить или покупать» и т.д.

1. Модель управления материальными ресурсами

Необходимым условием снижения себестоимости продукции, роста прибыли и рентабельности является эффективное управление материальными ресурсами, поскольку они, как правило, занимают значительный удельный вес в себестоимости продукции. Эффективное управление материальными ресурсами предполагает решение следующих задач:

– оптимизация общего размера и структуры материальных ресурсов;

– минимизация затрат, связанных с их доставкой, хранением и обслуживанием;

– обеспечение эффективного контроля за их сохранностью и движением.

В практике зарубежных стран для эффективного управления запасами широко применяется модель экономически обоснованного заказа (EOQ–model), которая с успехом может быть использована на предприятиях нашей страны. Методика расчета этой модели основана на минимизации совокупных затрат по закупке и хранению запасов. При этом все затраты делят на 2 группы:

– затраты по доставке запасов, включая расходы по транспортировке и приемке;

– затраты по хранению товаров на складах, куда включаются расходы на содержание складских помещений и оборудования, заработная плата персонала. При варианте стандарт-костинг основное производство включает затраты, которые должны быть отнесены на продукт, а не те, которые на самом деле имели место.

Для определения эффективности использования материальных ресурсов применяется система обобщающих и частных показателей (табл. 1.3)

Таблица 1.3 -Определение эффективности использования материальных ресурсов

На количество израсходованных материалов на единицу продукции оказывают влияние следующие факторы:

– качество материалов;

– возможность замены одного вида материала другим;

– технология производства;