влияние изменения себестоимости:

где ΔРс/с – изменение рентабельности под влиянием изменения себестоимости продукции.

Баланс влияния факторов:

0,1694 + 0,1121 = 0,2815

Расчеты показали, что рост рентабельности продукции был обусловлен ростом суммы выручки. Рост себестоимости увеличил уровень рентабельности продукции на 0,1121.

Рост суммы выручки увеличил рентабельность продукции на 0,0573 т.е. больше, чем рост себестоимости.

2.7 Диагностика банкротства предприятия ООО "Нейтромикс Украина"

Наиболее распространенными в практике прогнозирования возможного банкротства являются предложенные американским профессором Э. Альтманом Z - модели.

Простейшей из них является двухфакторная модель. Для нее выбираются два показателя, от которых, по мнению Э. Альтмана, зависит вероятность банкротства. В их числе коэффициент текущей ликвидности (К тл ) и коэффициент финансовой зависимости (удельный вес заемных средств в пассивах) (К Фз ). В результате статистического анализа западной практики были установлены весовые коэффициенты, характеризующие значимость каждого из этих факторов.

Данная модель выражается зависимостью:

Z = -0,3877 – 1,0736K ТЛ + 0,0579K ФЗ ,

если Z > 0,3, то вероятность банкротства велика;

если –0,3 < Z < 0,3, то вероятность банкротства средняя;

если Z < - 0,3, то вероятность банкротства мала;

если Z = 0, то вероятность банкротства равна 0,5.

Существуют также многофакторные модели Э. Альтмана. В 1968 году на основе пяти показателей, от которых в наибольшей степени зависит вероятность банкротства, и их весовых коэффициентов была предложения пятифакторная модель прогнозирования:

Z = 1,2K 1 + 1,4K 2 + 3,3K 3 + 0,6K 4 + 1,0K 5 ,

Где, К1 – доля чистого оборотного капитала в активах;

К2 – отношение накопленной прибыли к активам;

К3 – рентабельность активов;

К4 – отношение рыночной стоимости всех обычных и привилегированных акций предприятия к заёмным средствам;

К5 – оборачиваемость активов.

В зависимости от значения «Z-счёта» по определённой шкале производится оценка вероятности наступления банкротства в течение двух лет:

если Z <1 ,81, то вероятность банкротства очень велика;

если 1,81 < Z < 2,675, то вероятность банкротства средняя;

если Z = 2,675, то вероятность банкротства равна 0,5.

если 2,675 < Z < 2,99, то вероятность банкротства невелика;

если Z > 2,99, то вероятность банкротства ничтожна.

Позднее Альтман получил модифицированный вариант своей формулы для компаний, акции которых не котировались на бирже.

В моделях других вышеперечисленных ученых варьируются: выбранные показатели, количество факторов – от четырех у Лиса и Таффлера до шести у О.П. Зайцевой, значения коэффициентов.

Рассматриваемые методики служат целям определения возможности банкротства, и в результате данных диагностических исследований получают прогноз вероятности кризиса.

Практика показывает, что по модели Альтмана прогноз банкротства оправдывается: за год - 90%, 2 года - 70%, 3 года - 50%.

Проведем диагностику банкротства ООО "Нейтромикс Украина" с помощью двухфакторной модели:

Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение фактической стоимости находящихся у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и кредиторской задолженности.

Формула расчета коэффициента текущей ликвидности выглядит так:

где ОбА - оборотные активы,

КДО - краткосрочные долговые обязательства.

Таким образом,

Ктл = 896/399 =2,24

Коэффициент финансовой зависимости показывает долю заемного капитал в общей валюте баланса.

По состоянию на конец 2008 года данный показатель был равен 399/1062 = 0,37

Таким образом,

Z = -0,3877 – (1,0736*2,24) + (0,0579*0,37) = - 2,4

Применим пятифакторную модель прогнозирования:

Z = 1,2*0,46 + 1,4*0,4 + 3,3*0,3766 + 0,6*0 + 1,0*18,55 = 20,9 ,

Где К1 – доля чистого оборотного капитала в активах = (Оборотные средства — Краткосрочные обязательства)/Активы = (896-399)/1062 = 0,46;

К2 – отношение накопленной прибыли к активам = 433/1062 =0,40;

К3 – рентабельность активов = 400/1062 = 0,3766;

К4 – отношение рыночной стоимости всех обычных и привилегированных акций предприятия к заёмным средствам = 0;

К5 – оборачиваемость активов = Валюта баланса * 365 / строка 010 формы №2 = (1062*365)/20892 = 18,55.

Таким образом, на основании произведенных расчетов разными способами, можно сделать вывод о ничтожно малой вероятности банкротства.

Глава 3. Рекомендации по восстановлению платежеспособности и поддержка эффективной хозяйственной деятельности ООО

3.1 Направления по выведению предприятия из кризисной ситуации

Весь мир находится сегодня в таких условиях, когда предприятия для выживания на рынке и обеспечение конкурентоспособности вынуждены вносить изменения в свою деятельность. В связи с этим, в работе профессора Ларионова И.К. вводится понятие "менеджмент изменений".

Суть менеджмента изменений в том, чтобы "на основе глубокого анализа реальных ситуаций в динамике найти формы и методы поиска ответа на постоянные изменения внешней среды и с помощью соответствующих мероприятий обеспечить свою жизнедеятельность". Это является основой для проведения планирования на предприятии как долгосрочного, так и средне- и краткосрочного, ведь единственным ответом на изменения внешней среды должны быть изменения в организации. Это может быть изменение маркетинговой направленности политики фирмы, продукции и услуг предприятия (изменение их качества, количества), модификация аппарата управления (сокращение ненужных или набор квалифицированных в данной области управленческих кадров), продажа или сдача в аренду оборудования, которое не используется, проведение мероприятий по погашению дебиторской и просроченной кредиторской задолженности или такой, срок выплаты которой наступает.

Толчком к изменениям как правило являются кризисные ситуации. На этом этапе особенно важно выявить настоящую причину кризиса и избирать такую стратегию выхода из него, которая будет наилучшей в данных условиях хозяйствования предприятия.

Но ошибочно было бы начинать искать пути выхода из кризиса, когда он уже наступил. Антикризисное управление начинается с зарождением идеи создания предприятия и длится к прекращению его деятельности как непрерывный процесс.

Но существует проблема в этой сфере, которая состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты на ранних стадиях управления, пока процесс развития кризиса еще возможно остановить. С другой же стороны, решения, принятые на ранних стадиях, базируются на слабых и не всегда достоверных сигналах о возникновении отрицательных тенденций в развитии предприятия.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, которая отображает актуальное состояние производственной системы. Однако в этом случае времени для изменений в организации с целью преодоления кризиса мало.

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, которые вызвали ее возникновение. Точная, комплексная и своевременная диагностика состояния предприятия и его положение на рынке должны быть первым этапом в разработке антикризисной стратегии управления предприятием.

При анализе внешней среды целесообразно выделить два этапа:

• анализ макроокружения, которое можно условно поделить на четыре сектора: политический, экономический, социальный и технологический;

• анализ рынка (маркетинговые исследования), который включает анализ спроса и предложения, конкурентной среды, возможного появления на рынке новых товаров и т.п.

Вместе с анализом внешней среды должен быть проведен также анализ его действительного состояния. Такой анализ должен содержать:

• анализ платежеспособности;

• анализ состояния и структуры капитала;

• анализ оборотности (деловой активности);

• анализ рентабельности;

• другие составы в зависимости от направления деятельности предприятия и конкретных условий его функционирование.

Также должен быть проведен анализ ресурсов и возможностей предприятия, целью которого являются предотвращение установления недосягаемых или заниженных целей.

На этапе анализа состояния организации разные источники делают ударение на необходимости проведения SWOT-анализа (strength - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunіtіes - возможности и threats - угрозы), который поможет лучше понять и графически отобразить положение предприятия в конкурентной среде.

Важным элементом разработки стратегии предприятия являются его цели, ведь разработка и реализация стратегии является методом достижения целей организации. В зависимости от того, какая поставлена цель на следующий плановый период должна быть избрана и соответствующая стратегия по их достижению.

В любой организации существует несколько уровней целей, которые представляют собой иерархию целей. Цели высокого уровня ориентированны на долгосрочную перспективу. Они дают возможность менеджерам понимать влияние тактических решений на долгосрочные показатели предприятия.

Цели более низкого уровня ориентированные на средне- и краткосрочную перспективу и является средством достижения целей более высокого уровня.

Обобщая вышеупомянутые положения анализа предприятия, можно выделить три состава, которые должны быть результатом анализа внутренней и внешней среды и учитываться при выборе оптимальной стратегии для данного предприятия:

• правильно выбранные долгосрочные цели;

• понимание конкурентного окружения;

• достоверная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

На основе проведенного анализа возможна разработка достижимой антикризисной стратегии развития предприятия. При этом чем более неустойчивым является положения предприятия, тем более тщательный критический анализ должен быть проведен по отношению к будущей стратегии организации.

Сделаем ударение на необходимости формирования альтернативных направлений функционирования предприятия, их оценке и избрании наилучшего из возможных альтернативных вариантов для его реализации. Этот процесс дает возможность менеджерам проанализировать возможные направления развития предприятия и при необходимости их реализовать.

По окончании разработки стратегии наступает этап ее реализации. На этом этапе определяется: какие подразделы будут нести ответственность и за что, какие информационные системы будут необходимы для контроля за реализацией стратегии, которые нужно будет реализовать и т.п..

С целью недопущения незапланированных отклонений от реализации намеченного оперативного или стратегического плана, необходимым является ведение контроля за этим процессом (предыдущего, текущего и итогового). Предыдущий контроль должен касаться, прежде всего, соответствия возможностей предприятия стратегии, которая избирается. Текущий контроль осуществляется в процессе реализации стратегии и имеет целью проявить и отстранить недостатки, ошибки, препятствия, которые могут повлиять на процесс достижения целей, намеченных в стратегии. Целью же итогового контроля является выявление отклонений (если такие есть) фактических результатов от запланированных и поиск их причин с целью недопущения в будущем.

В современной научной литературе предложено большое количество стратегий для антикризисного управления. Приведем наиболее широкий их анализ (табл. №3.1).

Таблица № 3.1 Стратегии антикризисного управления

Навыки и ресурсы имеют большое влияние на антикризисную стратегию а их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен наиболее полно мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это имело наибольший эффект.

Если предприятие своевременно отслеживает появление угрозы и имеет достаточно времени, чтобы отреагировать на нее, то это предприятие может ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации изменения нужно реализовать в максимально короткий срок. Внедрение антикризисной стратегии является максимально эффективным, если она объединяется с адаптированной структурой управления к специфическим для данного предприятия условиям существования и является подконтрольной понятной, реально достижимой и разграниченной между подразделами системы целей.

Итак, для разработки эффективной антикризисной стратегии предприятия необходимо выполнение следующих положений:

• всесторонний анализ изменений во внутренней и внешней среде организации ради выявления возможного их влияния на деятельность предприятия;

• определение масштабов возможного влияния кризисной ситуации на хозяйствующий субъект;

• разработка результативной для конкретных условий существования предприятия антикризисной стратегии;

• реализация и контроль за разработанными направлениями развития организации.

3.2 Направления повышения конкурентоспособности предприятия

Экономические процессы имеют динамический характер, который помогает предприятиям в условиях острой конкуренции быстро адаптироваться к непостоянным условиям внешней и внутренней среды. Даже на протяжении небольшого периода времени объемы потребления очень динамические. В этих условиях выиграет (а в наших условиях выживает) то предприятие, которое быстрее других приспособится к реалиям времени и адаптируется к новым непривычным для нас условий.