102070 (Работа службы управления персоналом предприятия: анализ пути ее совершенствования), страница 7

Кадровый учет ведется с использованием устаревшего программного обеспечения. Реквизитный состав хранимой информации не позволяет в полной мере удовлетворять потребности специалиста по управлению персоналом. Часть информации хранится в бумажном виде, что сводит на нет все попытки ее обработки анализа.

Учет рабочего времени на предприятии ведется в бумажном виде. Составление табелей, подсчет и контроль отработанного времени ведется вручную, что занимает большую часть рабочего времени табельщиков и зачастую приводит к механическим ошибкам. Такая система также, не позволяет проводить какие-либо исследования по использованию рабочего времени (например, проследить динамику потерь рабочего времени от болезней сотрудников или командировок).

3. Совершенствование работы службы управления персоналом

Проведя анализ хозяйственной деятельности организации, проанализировав работу, проводимую с персоналом, нами выработан ряд предложений по совершенствованию работы службы управления персоналом.

3.1 Совершенствование учетной политики в управлении персоналом

В организации учет персонала производится с использованием устаревшего программного обеспечения, которое не может обеспечить ввод, хранение и обработку информации, необходимой для управления персоналом на современном уровне. Часть информации, вообще, хранится в бумажном виде. Учет использования рабочего времени производится вручную с заполнением бумажных бланков. Это негативно сказывается на работе специалистов службы, т.к. они вынуждены долгое время тратить на заполнение или поиск необходимой информации.

В тоже время, на предприятии разработана система управления персоналом, отвечающая всем современным требованиям, предъявляемым к учету персонала, соответствует всем требования законодательства Республики Беларусь, а также учитывает множество нюансов учета персонала не производстве. Подсистема документооборота многоуровневая, рассчитана на совместное использование в отделах кадров, труда и заработной платы, юридическом, охраны труда.

Использование данной системы для нужд малых предприятий, особенно с непроизводственным персоналом, является нецелесообразным из-за жесткого разграничения полномочий по вводу и обработке информации.

В связи с этим, предлагается разработать собственными силами и внедрить облегченный вариант системы управления персоналом.

Краткая характеристика предлагаемой системы. Система предназначена для оперативного управления количественными и качественными характеристиками трудовых ресурсов с целью предоставления информации для принятия управленческих решений в области управления персоналом.

Предлагаемая структура системы:

• ведение штатного расписания

• ввод документов (приказов, распоряжений) о персонале

• учет кадров

• учет рабочего времени

• формирование отчетности

• запросная подсистема

Подсистема «Ведение штатного расписания» должна позволять:

• создавать описание структуры предприятия в виде иерархического «дерева подразделений»

• формировать и вести штатное расписание и историю его изменений

• формировать печатную форму штатного расписания

• создавать с помощью запросной системы произвольные отчеты.

Подсистема «Ввод документов (приказов) о персонале» должна позволять:

• ввод и хранение в электронном виде различных документов (приказов, распоряжений), касающихся персонала

• печать введенных документов

• автоматическую разноску информации из документов в электронное личное дело работников

• оповещать пользователей о необходимости принятия тех или иных мер в связи с наступлением каких либо событий. Например, оповещение кадровика, об окончании срока действия контракта

• осуществлять поиск и просмотр в архиве утвержденных документов

Подсистема « Учет кадров» должна обеспечивать:

• ведение информации о сотрудниках по разделам: общая информация; образование; служебная информация; личная информация; военно-учетный стол; прочая;

• ведение истории изменения личных данных

• формирование различных справок по требованию сотрудника

• формирование списков сотрудников по произвольной комбинации признаков

• формирование различной отчетности.

Подсистема «Учет рабочего времени» должна позволять:

• формировать табель учета рабочего времени в разрезе подразделений, сотрудников на основании месячных планов-графиков рабочего времени, приказов и документов о неявках

• формировать данные для передачи на расчет заработной платы.

Подсистемы «Формирование отчетности» и «Запросная подсистема» предназначены для автоматизации анализа наличия и использования трудовых ресурсов, предоставления руководству актуальной и достоверной информации для принятия управленческих решений. Должна выполнять следующие функции:

• предварительную аналитическую обработку данных

• расчет итоговых показателей

• составление аналитических таблиц, графиков и диаграмм

• обобщение результатов и их оформление в выходных формах.

Техническая реализация. Система должна быть разработана по технологии клиент-сервер. Серверная часть должна функционировать с использованием сервера средней производительности с характеристиками не ниже: Pentium 3 –700, RAM 256, HDD – 20Gb. Система управления базой данных : MSSQL Express.

Клиентские части должны работать на рабочих под управлением операционных систем семейства Windows 2000, XP, 2003.

Экономический эффект от внедрения системы. Отличительные особенности предлагаемой системы от уже существующей:

• упрощенная система ввода информации;

• отсутствие необходимости учета персонала в производстве;

• упрощенная система разграничения полномочий, что исключает необходимость администрирования всей системы;

• использование бесплатной СУБД.

Основная цель разработки и внедрения предложенной системы – увеличение производительности труда специалистов службы управления персоналом за счет уменьшения времени на ввод необходимой информации и ее поиск. Как результат – сокращение одного табельщика, что позволит ввести должность специалиста по управлению персоналом.

Разработку и внедрение предложенной системы поручить управлению проектирования систем менеджмента персонала. Специалисты этого управления знакомы со спецификой данного направления и сроки разработки будут минимальны. В дальнейшем, разработанную систему можно будет предложить своим клиентам, что позволит окупить затраты и, возможно, принесет прибыль.

3.2 Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функций службы управления персоналом

В последнее время очень много говорят о диверсификации. Диверсификация энергоносителей, диверсификация производства, диверсификация рынков сбыта. Цель одна – повысить экономическую безопасность. Увеличивая количество поставщиков, разнообразие выпускаемой продукции или выходя на другие рынки, предприятие страхует себя от риска стать зависимым от экономического положения основного партнера. Особенно это актуально в условиях мирового экономического кризиса.

Бизнес ООО «НИИЭВМсервис» ориентирован преимущественно на внутренний рынок. Хотя экономический кризис в меньшей степени, по сравнению с соседними государствами, коснулся Республики Беларусь, руководство промышленных предприятий предпочитает сокращать расходы и в первую очередь на информационные технологии. Поэтому, считаю необходимым выход предприятия на внешний рынок. ООО «НИИЭВМсервис» является резидентом парка высоких технологий и вполне возможно использовать этот ресурс для поиска иностранных заказчиков.

После технологического бума 90-х наступило сравнительное затишье. В то время компании участвовали в своего рода "гонке технологических вооружений": новые технологии стремительно осваивались буквально по мере появления – это был вопрос конкурентоспособности. В тех условиях огромным плюсом была способность максимально быстро обучать персонал, чтобы эти технологии использовать.

Сегодня, когда развитие IT-технологий несколько замедлило шаг, организации не столько гонятся за новинками, сколько стараются отобрать лучшие технологии. Подход к обучению и поддержке персонала, к менеджменту стал более гибким и творческим [10,8].

Все больше внимания уделяется развитию среды, которая стимулировала бы креативность работников, получению максимальной отдачи от таких технологий, как, например, интернет. При этом меняется и стиль управления организациями – а вместе с ним и подход к обучению менеджеров.

Если сотрудникам необходимо обеспечить оптимальную рабочую среду, без таких навыков как тайм-менеджмент или управление стрессом, не обойтись. В результате в последние пять лет все больше внимания уделяется личным качествам и индивидуальному планированию.

Часто бывает, что сотрудники, блестяще работающие в своей стране и на родном языке, плохо приживаются в многонациональной команде без соответствующей подготовки.

Если раньше от IT-специалистов требовались только познания в области технологий, то теперь – для выхода на глобальный рынок - им необходимо развивать навыки общения и управления людьми. Даже если в организации работают лучшие в мире специалисты в области технологий, их ценность значительно падает при отсутствии таких способностей.

Единственное, что не изменилось за эти годы, – то, что самым ценным активом любого предприятия являются его сотрудники. Но для того чтобы эти активы окупали вложенные в них деньги, организациям важно научиться своевременно и компетентно реагировать на глобальные перемены.

Основные заказчики ООО “НИИЭВМсервис” – предприятия Республики Беларусь. Ориентированность на внутренний рынок является сдерживающим фактором роста организации. Предприятия республики не всегда готовы платить за разработку адаптированного под них программного обеспечения из-за его дороговизны.

Выход на внешние рынки помог бы диверсифицировать рынки сбыта и не быть в зависимости от финансового состояния предприятий республики.

Однако, для этого необходимо главное – наличие подготовленного персонала. В первую очередь специалистов, владеющих иностранными языками. И здесь, важную роль должна играть служба управления персоналом, мотивируя сотрудников организации к изучению иностранных языков и общего повышения квалификации.

Новые знания не обязательно нужно искать на стороне, у профессиональных тренеров. Внедрив принцип перекрестного обучения, компания получит их от собственных сотрудников.[11]

Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий – вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации – сами сотрудники, и этот капитал не стоит недооценивать. Многие компании уже берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает непрофессиональный лектор – коллега или руководитель.

Как и любой метод передачи знаний, перекрестное обучение имеет свои плюсы и минусы. Минусы очевидны: непрофессиональным лекторам часто не хватает преподавательских навыков, а также времени на проведение тренингов. Но плюсов, пожалуй, больше. Работник предприятия передает коллегам знания, полученные на внешнем тренинге, или собственный уникальный опыт. Можно считать большим преимуществом то, что в этом случае аудитория получает секрет вполне конкретного успеха, такое обучение сплачивает коллектив. Кроме того, работник, читающий лекции видит, какие результаты приносят его усилия.

Плюсом перекрестного обучения является и то, что его можно организовать практически в любой компании и передавать любую полезную информацию.

Наконец, взаимное обучение – это неиссякаемый источник новых идей. Например, сотрудники одного маркетингового агентства собираются раз в неделю и специально рассказывают друг другу, что нового узнали, прочитали, какой интересный фильм посмотрели. Это обсуждение наводит людей на новые креативные идеи и в дальнейшем используется в работе с клиентами. Так при грамотной организации перекрестное обучение может стать первым шагом на пути формирования в компании системы управления знаниями.

Для стимулирования работников к повышению своей квалификации и изучению иностранных языков, службе управления персоналом разработать и провести следующие мероприятия:

1. Разработать положение о дифференцированной системе материального вознаграждения по степени владения иностранным языком.

2. Организовать среди желающих группы по изучению иностранных языков на рабочем месте с выездом преподавателя.

3. Внедрить практику регулярного проведения внутренних семинаров по обмену опытом.

4. Разработать систему материального вознаграждения за проведение семинаров по обмену опытом.

Экономический эффект. Стимулируя персонал к изучению иностранных языков, организация получает ресурс знаний, необходимый для выхода на новые рынки сбыта. И в первую очередь на международный рынок программного обеспечения. Как результат – новые, выгодные контракты и расширение бизнеса.