40

Содержание

Введение……………………………………………………..…………...3

Глава 1. Основные понятия теории управленческого выбора…...6

1. Место решения в процессе управления………...……………6

2. Процесс принятия решения и его структура……………...…8

3. Распределение полномочий при принятии решений……....12

4. Риск при принятии решений………………………………...14

5. Методы подготовки информации для принятия решений...15

6. Математический инструментарий принятия решений…….19

Глава 2. Методы осуществления эффективного

выбора управленческого решения…….……………..……23

2.1 Системный подход к разработке альтернатив выбора……...23

2.2 Методы оценки альтернатив выбора…………………….......33

Глава3. Методы рационализации управления затратами

и прибылью……………………………………………….….43

3.1 Контроллинг как эффективный инструмент управления.….44

3.1.1 Понятие контроллинга………………………………….44

3.1.2 Бухгалтерский учет как информационная

база контроллинга……………………………………...47

3.1.3 Подготовительный этап внедрения контроллинга…....57

3.1.4 Расчет показателей покрытия затрат…………………..65

3.2 Система директ-костинг……………………………………...66

Заключение………………………………………………………………….69

Литература………………………………………………………………….73

Введение

Современный этап развития экономики России требует перехода к эффективному управлению, который должен основываться на определенных направлениях и концепциях, в соответствии с которыми развивается наука и практика управления.

Одной из важнейших задач, решаемых менеджерами, является принятие управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством принимаемых решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, можно заметить, что он, в конечном счёте, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления предприятием.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

Принятие любого решения - это выбор между существующими альтернативами, которые требуют определенной разработки. Поэтому подготовка управленческих решений в современных предприятиях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов.

В настоящее время методы оценки альтернатив используются в различных областях управления – при решении производственных проблем, при проектировании сложных технических и организационных систем, планировании развития городов, выборе программ развития экономики и энергетики регионов, организации новых экономических зон и т.п.

Необходимость использования обоснованных методов при оценке альтернатив связана с тем, что быстрое развитие и усложнение экономических связей, выявление зависимости между отдельными сложными процессами и явлениями, которые раньше казались не связанными друг с другом, приводят к резкому возрастанию трудностей принятия обоснованных решений. Затраты на их осуществление непрерывно увеличиваются, последствия ошибок становятся все серьезнее, а обращение к профессиональному опыту и интуиции не всегда приводит к выбору наилучшей стратегии.

В дипломном проекте рассмотрены методы оценки альтернатив при принятии решений по стоимостным критериям.

Цель дипломного проекта - разработка методов оценки эффективного выбора управленческого решения.

Достижение этой цели обусловило постановку следующих задач:

1. Исследование теоретических основ процесса выбора управленческого решения.

2. Обоснование применения системного подхода к разработке альтернатив выбора.

3. Анализ существующих методик структуризации задач и проблем.

4. Разработка методов оценки альтернатив выбора.

5. Анализ методов рационализации управления затратами и прибылью для уточнения определения критерия выбора

Объектом исследования является альтернативы выбора при принятии решений.

Предмет исследования – процесс осуществления управленческого выбора.

Диплом состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, поставлена цель исследования и сформулированы задачи.

В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования управленческого решения.

Вторая глава посвящена методикам разработки возможных альтернатив выбора и разработке методов оценки этих альтернатив.

В третьей рассмотрены вопросы учета затрат и прибыли с целью более эффективного формирования критериев выбора.

В заключении содержатся основные выводы и рекомендации.

Список литературы состоит из 18 наименований.

Глава 1. Основные понятия теории управленческого выбора

1.1 Место решения в процессе управления

Искусство принятия наилучших решений, основанное на опыте и интуиции, является сущностью любой сферы человеческой деятельности.

Основы теории принятия решений разработаны Джоном фон Нейманом и Отто Моргенштерном. По мере усложнения задач появилось много различных направлений этой науки, которые имеют дело с одной и той же проблемой анализа возможных способов действия с целью нахождения оптимального в данных условиях решения проблемы.

Как самостоятельная дисциплина общая теория принятия решений сформировалась в начале 60-х годов, тогда же была сформулирована основная цель этой теории - рационализировать процесс принятия решений. В последующие годы была создана и прикладная теория статистических решений, позволяющая анализировать и решать широкий класс управленческих задач, связанных с ограниченным риском - проблемы выбора, размещения, распределения и т.п.

Таким образом, решение – основная функция в работе менеджера и центральный момент всего процесса управления.

В широком смысле это понятие включает подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы из различных вариантов. При этом разработка вариантов, а затем выбор наиболее эффективного представляет собой непростую задачу, весьма глубокую по содержанию и значительного объема.

Для отражения сути управленческого решения приведем его определение, данное Литваком Б.Г.: «решение – это осознанный вывод об осуществлении или неосуществлении каких-либо действий» [18].

В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам [17]:

• по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

• надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

• срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

• связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

• частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

• производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

• числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

• ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

• учету изменения данных (жесткие, гибкие);

• независимости (автономные, дополняющие друг друга);

• сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом [2]:

• ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

• решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

• инновационные и определяющие решения.

1.2 Процесс принятия решения и его структура

Функционирование любого объекта управления обеспечивается выполнением функций управления, с помощью которых формируется желаемое или ожидаемое состояние объекта управления. Но на практике фактическое состояние объекта управления, как правило, отличается от желаемого. В этом случае имеет место ситуация, называемая проблемой и возникает необходимость принятия решения, направленного на ликвидацию этого расхождения. При этом решение может быть направлено не только на устранение проблемы, но и на устранение возможности возникновения проблемы в будущем.

Другая ситуация, вызывающая необходимость в принятии решений возникает, когда целесообразно дополнить или изменить желаемое состояние объекта управления. В этом случае ставиться задача, которая может быть определена как расхождение между предыдущим и последующим ожидаемым состоянием объекта управления. Таким образом, необходимость в принятии решения связана с возникновением проблемы или с постановкой задачи.

Процесс принятия решения состоит из последовательности определенных действий, составляющих его структуру. При этом от четкости структуры решения зависит его обоснованность.

Решение с четко выраженной структурой представлено на рис. 1.

Р ис. 1. Четко структурированное решение

На рисунке 1 показано, что по прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Как было отмечено, ход принятия решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. Основные этапы (фазы) принятия решений представлены в таблице 1.

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1 Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1 Детальное описание объекта 4.2 Определение области изменения переменных факторов 4.3 Определение требований к решению 4.4 Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Состав и последовательность фаз принятия решения зависит от каждого конкретного случая, в котором процесс принятия решения будет уточнен и индивидуализирован.

Перечислим основные изменения, которые могут возникать в алгоритме принятия решения.

Основные коррективы могут быль связаны со следующими изменениями [18]:

• подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

• процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

• ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

• предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

• нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

• участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

• менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Поскольку на принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта), то перечислим наиболее часто встречающиеся случаи вмешательства менеджеров, приведенные, например, в работе [18]:

• априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

• определение круга лиц, участвующих в решении;

• участие ЛПР в его исполнении;

• определение момента решения и его места;

• определение методики и калькуляции решения;

• задание целей и их относительной важности;

• ограничение числа альтернатив;

• привлечение лиц определенной компетентности;

• контроль хода решения;

• предоставление или ограничение информации;

• ссылки на аналогичные решения;

• моральное и материальное воздействие;

• расширение свободы в решениях;

• возложение ответственности за решения.

1.3 Распределение полномочий при принятии решений

Распределение полномочий при принятии решений во многом обусловливают выбор альтернативного варианта.

В целом возможны два направления распределения полномочий:

• делегирование полномочий;

• централизация решения.

Так как российские менеджеры в своей деятельности часто привлекают передовой зарубежный опыт, то приведем наиболее типичное распределение решений с точки зрения западных фирм, высказанное немецкими авторами [2].