99832 (Анализ предприятия), страница 5
Описание файла
Документ из архива "Анализ предприятия", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "99832"
Текст 5 страницы из документа "99832"
Таблица 8
Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат
Показатели | 2005 год | 2006 год | 2007 год | Отклонение % | ||||||||||
Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | 2007 к 2005 | 2007 к 2006 | |||||||
Повременная оплата Доплаты различного рода Процентная надбавка Районный коэффициент | 1125 72,1 415,5 284,6 | 59,3 3,8 21,9 15,0 | 1370 96,7 493,4 345,9 | 59,4 4,2 21,4 15,0 | 1616 102,5 578,2 405,3 | 59,8 3,8 21,4 15,0 | 143,6 142,2 139,2 142,4 | 118,0 106,0 117,2 117,2 | ||||||
Итого | 1897,2 | 100 | 2306 | 100 | 2702 | 100 | 142,4 | 117,2 | ||||||
Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд заработной платы в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличился на 396 тыс. руб. и по сравнению с 2005 годом - на 804,8 тыс. руб. (Изучив структуру фонда, можно сказать, что наибольший удельный вес в структуре фонда приходится на повременную оплату (от 59,3 % до 59,8 %), процентные надбавки (от 21,4 % до 21,9 %), районный коэффициент и прочие затраты, а наименьший - доплаты различного рода.
2.4. Анализ сегментирования рынка культурно-развлекательных
услуг г. Тольятти
Сегментирование рынка считается одним из основных элементов современного маркетинга. Это аналитический процесс, в котором на первое место ставится покупатель, который помогает максимизировать ресурсы и подчеркивает сильные стороны бизнеса по сравнению с конкурентами. Наиболее активные сторонники сегментирования утверждают, что это открывает путь к более эффективным, прицельным маркетинговым программам, уменьшению прямого противоборства с соперниками по рынку и более удовлетворенным покупателям. Не удивительно, что подход стал столь популярен, охватил практически все рынки, перешагнул границы между отраслями и странами.
Однако вместе с потенциально огромными выгодами он несет с собой и перемены, которые могут быть трудно осуществимы в реальной практике. Опыт авторов, столкнувшихся с множеством подобных ситуаций на разных рынках и отраслях, говорит, что на практике необходимо искать компромисс между потенциальными преимуществами сегментирования и реалиями хорошо укрепленной структуры фирмы, системы распределения и торгового персонала.
Сегментирование, в конце концов, целиком и полностью базируется на принципах маркетингового анализа, доступных и изученных во всех отраслях. Ключ к успешному сегментированию, как нам кажется, лежит в разработке ряда простых стадий, понятных участникам рынка и учитывающих существующие на практике ограничения, накладываемые самим рынком и тем, как организована работа компании.
Основной предпосылкой сегментирования рынка является следующее: не все покупатели обладают потребностями в одном и том же товаре или услуге. Поэтому редко удается применить единую маркетинговую или бытовую программу для привлечения всех потенциальных покупателей. В равной степени не представляется возможным подстраивать маркетинговые программы под каждого покупателя в отдельности.
Сегментирование рынка позволяет найти баланс между неоднородностью покупателей и ограниченностью ресурсов производителя. Это возможно благодаря тому, что покупатели, обладающие схожим покупательским поведением относительно продуктов или марок, могут быть объединены, или сгруппированы, в один рыночный сегмент. Покупатели в рамках одного сегмента склонны к однородным схемам потребления и отношениям к продукту, отличным от аналогичных характеристик других сегментов.
Большинство компаний признают существование сегментов покупателей со схожими потребностями и продвигают несколько продуктов для охвата более чем одной группы потребителей. Многие компании связывают свой успех с тем, что им удалось определить и удовлетворить потребности некоторого типа покупателей. Однако немногие компании имеют возможность предложить разные продукты для всех.
Функция управления маркетингом НУ ЦО «Тольяттиазот» возложена на руководителя организации, который в данной сфере обязан:
-
осуществлять разработку мер по прокату фильмов, пользующихся наибольшим спросом;
-
содействовать сбалансированному развитию кинотеатра и сферы услуг, готовить предложения по выбору и изменению направлений развития проката;
-
участвовать в разработке маркетинговой политики, определении цен, создавать условия для планомерной реализации оказываемых услуг, удовлетворения спроса клиентов;
-
изучать рынок аналогичных услуг (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития;
-
прогнозировать объем реализации проката и формировать потребительский спрос на услуги, выявлять наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам услуг;
-
исследовать факторы, влияющие на сбыт услуг и имеющие значение для успешной реализации оказываемых услуг, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения;
-
совершенствовать информационное обеспечение проводимых исследований рынка;
-
разрабатывать программы по формированию спроса и стимулированию сбыта;
-
определять меры, готовить предложения и разрабатывать рекомендации по повышению качества предоставляемых услуг;
-
обеспечивать рост эффективности предпринимательской деятельности, прибыли и доходов, повышение конкурентоспособности услуг;
-
принимать участие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала.
2.5. Анализ оказания услуг (анализ АВС, виды услуг) НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК
С помощью прогнозирования можно с той или иной вероятностью сказать о будущем состоянии логистической системы в определенный момент времени или об альтернативных путях достижения этого состояния.
Среди основных факторов, которые могут влиять на результаты прогнозирования, выделяют следующие:
-
уровень потребления в прошлом. Многие говорят: «То, что вы продавали в прошлом, - это хороший индикатор того, что вы будете продавать в будущем».
-
тенденции, уменьшение или увеличение объема потребления в течение определенного периода времени. Это могут быть внутренние тенденции, т.е. только то, что можно четко увидеть по истории потребления в прошлом, либо внешние тенденции, которые обусловлены факторами, внешними по отношению к компании.
-
коллаборативная информация, которая поступает в результате взаимодействия с отделом продаж, от клиентов. Она может поступать в форме отчетов по проводившимся в прошлом мероприятиям, например, промо-акциям.
-
горизонт прогнозирования, т.е. на какой временной интервал делается прогноз.
Прогнозирование намечает параметры будущей деятельности на основании прошлых и текущих показателей, а также плановых нормативов. Но поскольку прогнозирование носит вероятностный характер, то для составления качественного прогноза, особенно для многономенклатурных запасов, часто используют распространенный в логистическом менеджменте метод АВС, основанный на законе Парето, (принципе 20/80), который означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Применение данного закона поможет определить приоритетные (доходные) номенклатурные позиции, которые нуждаются в более детальном прогнозировании. Суть метода АВС состоит в ранжировании анализируемых параметров по степени влияния на суммарный объем этих параметров на классы А, В и С, для которых затем устанавливают методы прогнозирования.
Метод ABC весьма быстро набирает популярность среди отечественных руководителей, причем не только в деле управления запасами. Его также используют для выбора поставщиков (перевозчиков), для оценки клиентов, для анализа дебиторской задолженности т.д.
Чтобы было понятнее, рассмотрим как проводится этот анализ на примере: НУ ЦО «Тольяттиазот»
Первый шаг: Определить объекты анализа – имеется 5 номенклатурных позиций (категорий фильмов)
Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объектов – объем потребления в натуральном выражении за некоторый период.
Таблица 9
Номенклатурная позиция | Объём просмотров сеансов шт. | Доля в суммарной стоимости % |
Боевик | 200 | 80,00% |
Ужасы | 130 | 10,00% |
Фантастика | 40 | 3,00% |
Комедия | 90 | 6,00% |
Детектив | 20 | 1,00% |
Итого: | 480 | 100% |
Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.
Четвертый шаг: Построение графика и определение групп А, В, С - для нашего примера мы принимаем А – 85%, В – 10%, С – 5%
Следует отметить, что жесткие границы в классификации не устанавливаются, все зависит от каждого конкретного предприятия. Однако рекомендуется использование определенных границ категорий А, В, и С:
Таблица 10
категория | % от общего количества номенклатурных позиций | % от использования в стоимостном выражении |
А | От 10%-20% | От 75%-80% |
В | От 20%-30% | От 15%-20% |
С | От 50%-70% | От 5%-10% |
Для нашего примера:
Таблица 11
Номенклатурная позиция | Объём просмотров сеансов шт. | Доля в суммарной стоимости % | % нарастающим итогам | Классификация |
Боевик | 200 | 80,00% | 80% | А |
Ужасы | 130 | 10,00% | 90% | А |
Фантастика | 40 | 3,00% | 93% | В |
Комедия | 90 | 6,00% | 96% | В |
Детектив | 20 | 1,00% | 100% | С |
Рисунок 3 диаграмма