99763 (Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ")), страница 6
Описание файла
Документ из архива "Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ")", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "99763"
Текст 6 страницы из документа "99763"
Матричная (программно - целевая) структура управления
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив [30,c.221]. Вертикальное направление – управление функцио-нальными и линейными структурными подразделениями компании. Гори-зонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании (рис. 11).
Рис. 11. Укрупненная схема матричной структуры управления
Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного под-чинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой – руково-дителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важ-нейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтерна-тивами [30,c.221].
Основополагающим принципом [55] построения организационных структур управления в матричном подходе является не совершенствование организационных структур управления, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов [50]. В пер-вом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчи-ненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчинен-ность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рас-смотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными пол-номочиями [46] и отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании [37,c.346].
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и оконча-ние, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программ-мы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Пример матричной программно – целевой структуры управления при-веден на рисунке 12.
Рис.12. Матричная структура управления на фирме «Тойота»
Управление по целевым программам осуществляется на фирме «Тойота» через функциональные комитеты. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации [50,c.35].
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков [54,60]. Разработка матрич-ных структур очень часто рассматривается как достижение развития управ-ленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.
Сравним достоинства и недостатки матричных структур управления, сгруппированные в таблице 6.
Таблица 6
Преимущества и недостатки матричной структуры управления
Преимущества матричной структуры | Недостатки матричной структуры |
1 | 2 |
| сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внед-рения необходима длительная подготов ка работников и соответствующая организационная культура;
в рамках матричной структуры наблю-дается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
|
Продолжение таблицы 6
1 | 2 |
уровне;
достижение большей гибкости и скор-динированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных ор-ганизационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
|
|
Хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матрич-ного подхода в компаниях довольно значительные. При этом следует пом-нить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть [50,c.35].
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Многомерная организационная структура
Традиционно организационная структура [41] охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники – распределение полномочий.
Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат [43] и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты – выпуск или типа средства – цели.
Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, про-изводящей некоторую продукцию [50,c.36].
Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства проду-кции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,.. , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.
Операция – это вид деятельности, непосредственно влияющий на ха-рактер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,…., Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.
Услуги – это виды деятельности, необходимые для обеспечения прог-рамм или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,..., Sn) являют-ся работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические служ-бы [50,c.36].
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 13).
Рис.13. Структура координации в крупных организациях
Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений.
К программам, как и к функциональным подразделениям [11], предъяв-ляются определенные требования. Программы и функциональные подразде-ления могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 14).
Рис.14. Трехмерная организационная структура