83706 (Анализ конкурентоспособности предприятия), страница 6

Закупки (материально-техническое снабжение): рассмотрим стабильность, качество и соответствие цены приобретения МТР среднерыночным ценам. На рисунок 11 (Приложение Ж) представлены виды сырья, закупаемого предприятием для производства АТИ и география заводов-поставщиков. Из представленных данных следует, что БзАТИ расположено значительно дальше от поставщиков основных видов сырья (асбест, графит, каучук) чем его основные конкуренты, что усугубляет положение предприятия в ценовой конкуренции в связи с повышенными затратами на транспортировку сырья. Кроме того, нестабильное финансовое состояние вынуждало завод создавать высокие сверхнормативные запасы особо дефицитного и дорогого сырья в периоды более благоприятной ценовой конъюнктуры.

Проведенный анализ закупок выявил, что наибольшую долю в объемах закупок составляют асбест (31,3%), каучук (10,2%), баритовый концентрат (16,6%), а также комплектующие изделия, такие как каркасы и втулки (9%).

Производство: схема технологических потоков, определяющих организацию производства представлена на рисунок 12. Основными производственными цехами предприятия являются: приготовительный цех; цехи по производству паронита и специальных фрикционных изделий; текстильный цех, изготавливающий ткани, шнуры, ленты, набивки.

Цехи являются производственными единицами, задачей которых является производство изделий в планируемой службой маркетинга совместно с производственной и плановой службами номенклатуре и объемах.

Цех 2 (производство колодок МПС)

Цех 3 (производство фрикционных изделий и вальцованный ленты)

Цех 1

(производство смесей для АФД и паронита)

Цех 4 (производство паронита и фрикционных изделий по спец.рецептуре)

Цех 7 (производство текстильных изделий)

Рисунок 12 Схема организации производства.

По своему статусу, объему полномочий и ответственности, цехи не являются ни центрами прибыли, ни, тем более, стратегическими бизнес-единицами.

В таблице 10 (Приложение И) приведены данные использования мощностей предприятия, анализ которых дает основания утверждать о наличии больших резервов в расширении производства основной номенклатуры изделий БзАТИ. Особо следует отметить низкую загрузку производственных мощностей приготовительного цеха по изготовлению асбосмесей на фрикционные изделия и паронит (16,4% и 37% соответственно). Низкий коэффициент использования мощностей приготовительного цеха, а также потери смесей при транспортировке в основные цеха делает правомерной рассмотрение технологии приготовления смесей в основных цехах.

На рисунке 13 приведена структура трудозатрат на выпуск продукции по цехам, из которой следует, что наибольшие трудозатраты от общих по предприятию в текстильном цехе и цех асбестофрикционных деталей (АФД).

Рисунке 13 Распределение трудозатрат на выпуск продукции по цехам

На рисунке 14-16 представлены структуры трудозатрат (в нормочасах) на выпуск основной продукции цехами предприятия.

Рисунок 14Структура трудозатрат цеха «АФД»

Рисунок 15 Структура трудозатрат цеха «Паронит»

Рисунок 16 Структура трудозатрат текстильного цеха.

Их анализ подтверждает, что основной номенклатурой предприятия являются следующие виды продукции: накладки тормозные, колодки для МПС, изделия из паронита марок ПОН-Б и ПМБ, ленты тканые и другие тканые материалы, набивки асбестовые, шнуры.

Следует отметить в качестве фактора, дестабилизирующего производственный процесс, чрезвычайно высокую многономенклатурность производства внутри продуктовых групп. Анализ показывает, что из 92 позиций набивок сальниковых асбестовых 59 (64%) изготовляемых позиций составляют в объемах производства ~25% (менее 1% каждая); из 97 позиций паронитовых изделий 73 позиции (75%) составляют всего 13% от объема изготовления внутри групп; из 46 наименований текстильных изделий 27 изделий (58,7%) составляют ~12% объема изготовления текстиля; из 60 позиций фрикционных изделий 40 (67%) составляет 11% объема изготовления изделий данной товарной группы.

Анализ технологических схем производства продукции предприятия показывает на практически полную технологическую автономность цехов основного производства (кроме приготовления технологических смесей, осуществляемое в приготовительном цехе). Наряду с территориальной и инженерно-инфраструктурной автономией это создает возможность организации трех автономных хозрасчетных технологически - замкнутых производств, специализированных на выпуск фрикционных изделий, изделий из паронита и текстильных изделий, что позволит создать мотивационные механизмы, обеспечивающие в первую очередь экономию производственных затрат.

Ранее (при анализе отрасли) отмечалось, что основным стратегическим приоритетом предприятий отрасли является переход на безасбестовые изделия, что требует новых технологических решений и замены части технологического оборудования. Эта проблема весьма актуальна для БзАТИ, т.к. часть крупных потребителей (например, Минский автомобильный завод) требует полного исключения из объемов поставок асбестосодержащих изделий. Кроме того, несмотря на удовлетворительное состояние оборудования, его технические характеристики предопределяют серьезное (двух - трехкратное) отставание от зарубежных конкурентов по уровню производительности (ф. «Дана» Италия, ф. «Рейнц» Германия).

Все это является серьезным основанием для разработки и реализации инновационной стратегии предприятия, направленной на технологические, продуктовые и организационные нововведения, имеющие цель повышение потребительских качеств изделий и снижении затрат на их производство.

Качество продукции: показателями оценки качества выпускаемой продукции в нашем случае является процент брака и объем некачественной готовой продукции, зарегистрированный службой контроля качества на предприятии-изготовителе (БзАТИ), процент и объем возврата готовой продукции от потребителя в результате входного контроля, а также количество рекламационных актов, фиксирующих некачественную продукцию в процессе эксплуатации конечного изделия (автомобиля, трактора, бурового станка, железнодорожного вагона и т.п.) и размер предъявляемых штрафных санкций. Следует констатировать, что в сложившейся системе взаимоотношений «производитель АТИ - потребитель АТИ- потребитель конечного изделия» фиксируемые показатели качества изготовления продукции не отражают состояние системы управления качеством и степень ее надежности в устойчивом обеспечении производством требований потребителя.

Состояние качества выпускаемой продукции на заводе оцениваются по показателям, приведенным в таблице 11. Основные причины брака, указанные специалистами технических служб и ОТК предприятия показаны в таблице 12 .

Таблица 11 - Показатели качества продукции БзАТИ

Показатель	Планируемое значение, %	Фактическое значение, %	% отклонения от планового значения
Процент брака по формованным изделиям	1,18	1,3	110,2
Процент брака по изделиям из паронита	2,7	2,4	88,9
Процент снижения рекламаций от потребителей	10	6,4	36

Таблица 12 - Причины брака в цехах основного производства

Цех	Причины брака
Приготовительный цех	Состояние оборудования Несоблюдение технологической дисциплины Замены сырья
Цех АФД	Качество смеси Состояние оснастки Оборудование
Цех паронита	Качество смеси Состояние оборудования Квалификация рабочих
Текстильный цех	Качество смеси Состояние оборудования Квалификация рабочих

Показатели, отражающие качество продукции на предприятиях отрасли, отсутствуют. Анализ показателей качества и системы управления качеством на базе БзАТИ позволяют сделать следующие выводы.

Качество продукции на данном предприятии определяется:

- качеством сырья и материалов, которые обеспечиваются эффективностью входного контроля;

- соблюдением технологического процесса изготовления продукции;

- квалификацией персонала, особенно рабочих, занятых на основных технологических операциях;

- состоянием технологического и контрольного оборудования и приборов;

- состоянием бизнес-процессов, входящих в комплексную систему управления качеством (систему менеджмента качества – СМК);

- эффективностью мотивационных механизмов, стимулирующих качество труда.

Внедренная в начале 90-х годов комплексная система управления качеством продукции (КСУКП) не исполняется системно и в полном объеме, не отвечает современным методологическим подходам по обеспечению конкурентоспособности предприятия в конкурентной рыночной среде.

Неэффективность действующей системы управления качеством по перечисленным параметрам, а также положение предприятия на рынке асбестотехнических изделий требует разработки современной системы менеджмента качества, основанной на стандартах ИСО 9000, ее внедрения и международной сертификации, позволяющей расширить сбыт продукции БзАТИ на внутреннем и внешнем рынках.

Персонал: задачей анализа и оценки персонала является выявление границ стратегических возможностей предприятия по трудовым ресурсам. Исходные данные для анализа представлены рисунками 17, 18, 19, которые позволяют сделать следующие выводы.

Сопоставление производительности труда по показателю среднемесячной выработки на 1 работающего на БзАТИ со среднеотраслевым Таблица 13 (Приложение К) показывает на отставание анализируемого предприятия по одному из важнейших показателей, характеризующих эффективность производства. Особенно большое отставание от лидера отрасли – ярославского завода «ФРИТЕКС»: выработка на 1 занятого основной деятельностью на БзАТИ составляет 78% от аналогичного показателя на этом предприятии.

Динамика среднесписочной численности предприятия показывает ее колебания в диапазоне от ~900 до ~1200 чел., четко выраженных закономерностей в динамике нет, кроме безусловной ее «привязке» к динамике производства. Среднемесячная оплата труда персонала составляет 65% от среднеотраслевого показателя и является самой низкой в отрасли.

Рисунок 17 Динамика среднесписочной численности персонала (2004-2006 гг.)

Рисунок 18 Структура персонала БзАТИ (1 кв. 2006 г.).

Возрастная структура (рисунок 19) довольно благоприятная: ~80% персонала находится в активной фазе жизненного цикла (до 50 лет). Вместе с тем обращает внимание неблагоприятная структура ведущих специалистов технических служб отделов и цехов предприятия, а также высокий коэффициент текучести, существенно превышающий среднеотраслевой уровень.

Рисунок 19 Возрастная структура персонала.