83476 (Разработка сбытовой политики коммерческого предприятия на примере ООО ТД "Дойч-Авто"), страница 9

Удельный вес основных товарных групп в общем объеме продаж за 2004 – 2006г.

По данным таблицы видно, что удельный вес основных товарных групп за период 2004 – 2006г.г. практически не изменился. Это следует расценивать положительно, т.к. развитие компании происходит равномерно.

В связи с этим, у руководства ООО ТД «Дойч-Авто» появляется реальная возможность планирования ассортимента на будущий период и стабилизации денежных и товарных потоков.

Помимо анализа товарооборота компании, следует отметить другие показатели эффективности сбытовой деятельности. В ходе анализа сбытовой политики на предприятии были выявлены следующие плюсы:

1. структура управления отдела сбыта соответствует методологическим требованиям, между всеми работниками службы сбыта ООО ТД «Дойч-Авто» существует функциональная связь, что позволяет ускорить обработку данных и прием заказов;

2. собственная сбытовая сеть ООО ТД «Дойч-Авто» сориентирована исключи­тельно на реализацию продукции немецкого производства. Кроме того, такая система сбыта по­зволяет предприятию поддерживать прямой контакт с производителями продукции;

3. система сбыта продукции ООО ТД «Дойч-Авто» крайне упрощена, так как предприятие реализует продукцию через собственные магазины-салоны и через дилеров;

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что предприятие использует «передовые» методы организации сбыта своих товаров.

2.4. Определение корпоративной миссии и конкурентной стра­теги

На этом этапе предопределяется общее направление стратегического планирования развития и деятельности предприятия, определяющим, в свою очередь, тем самым и его воздействие на процесс формирования рынка (отрасли) и среды сбыта.

Корпоративная миссия отражает ори­ентацию и направленность предприятия на решение задач удов­летворения потребностей и запросов потребителей, осуществляемо­го на определенном рынке (в определенной среде) исходя из круга удовлетворяемых специфических потребностей и запросов, совокуп­ности конкретных потребителей, определенных товаров (ценности), реального конкурентного преимущества предприятия.

Конкурентное преимущество является основой, определяющей даль­нейшую стратегическую и тактическую деятельность предприятия, его развитие. Определение конкурентного преимущества является резуль­татом исследования и анализа конкурентной среды, выявляющего ключевые факторы (и их влияние), сильные и слабые стороны (и их оценку) как самого предприятия, так и его конкурентов. За определением конкурентного преимущества следует принятие реше­ния и планирование программы его достижения в конкретной облас­ти. Конкурентное преимущество определяет позицию предприятия и стратегию его конкурентного давления в отрасли (на рынке). Другой важной составляющей, определяющей позицию предприятия в отрасли, является сфера конкуренции. Последняя определяется как широта цели, или широта удовлетворения потребностей, на которую ориентируется предприятие в пределах отрасли (на рынке). Вид и сфера конкурентного преимущества, таким образом, оп­ределяют типовую (базовую) конкурентную стратегию производ­ственного предприятия.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках определя­ется фактором производительности и обусловливается эффектами масштаба и опыта. Она предусматривает инвестиции в производ­ство, направленные на реализацию указанных эффектов; управле­ние постоянными затратами; акцент на конструирование новых товаров; экономию издержек обращения, в частности сбытовых, и издержек продвижения товара (ценности).

Стратегия дифференциации определяется отличительными потребительскими свойствами товара (ценности), обусловливающими его и тем самым предприятия рыночную силу, образующую преимуще­ство в отношении приемлемой максимальной цены сбыта (продаж). Дифференциация может иметь различные формы: имидж марки: признанное технологическое превосходство и совершенство; конст­руктивные свойства и внешний вид; послепродажный сервис и др.

Стратегии сосредоточения на издержках и сфокусированной диф­ференциации — это стратегии специализации, нацеленные на удовлетворение потребностей отдельного избранного целевого сегмента рынка или отдельной конкурентной группы покупателей.

Лидерство за счет экономии на издержках достигается за счет стабильных инвестиций; высокой технической и технологичес­кой оснащенности и компетентности; жесткого управления обес­печением, производством и сбытом; товарной политики, ориенти­рованной на стандартизованные товары. Решающую роль при этом играет производство.

Дифференциация достигается обладанием ноу-хау в области маркетинга, успешным предвидением и активным формированием эволюции рынка (конъюнктуры и спроса). Решающую роль при этом играет координация и управление всей функциональной дельностью предприятия, включая исследования и разработки.

ООО ТД «Дойч-Авто» использует стратегию дифференциации, так как товары обладают отличительными потребительскими свойствами (имидж марки; признанное технологическое превосходство и совершенство; конст­руктивные свойства и внешний вид; послепродажный сервис и др.)

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1. Стимулирование сбыта

Что касается комплексной программы стимулирования, то в отношении ее разработчик плана маркетинга должен принять ряд дополнительных решений. В частности, он должен решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться и какие средства следует выделить для его проведения.

Интенсивность стимулирования. Деятель рынка должен принять решение о том, сколь интенсивное стимулирование предложить. Для успеха мероприятия необходимо наличие определенного минимума стимулирования. Более сильный стимул обеспечит и больше продаж, но при постоянно падающем темпе сбыта. Стимулы могут быть предложены либо всем, либо только каким-то особым группам лиц.

Длительность программы стимулирования. Если мероприятие по стимулированию слишком растянуто во времени, предложение потеряет часть своего заряда, толкающего на немедленные действия. Более эффективным является относительно непродолжительное стимулирование продаж. Кратковременность мероприятия побуждает потребителя быстро воспользоваться преходящей выгодой. Но если длительность мероприятия слишком коротка, многие потребители не смогут воспользоваться предлагаемыми выгодами, поскольку как раз в это время у них, возможно, не будет надобности в повторных покупках. Применительно к товарам широкого спроса стимулирование может продолжаться в среднем от одного до двух месяцев. Товары, приобретаемые один раз в год, нуждаются в краткосрочном (4 -6 недель) стимулировании в момент, когда покупка наиболее вероятна. Бюджет мероприятия по стимулированию. Смету на мероприятия по стимулированию сбыта можно разработать двумя способами. Деятель рынка может выбрать конкретные меры и обсчитать их стоимость, однако чаще размер ассигнований определяется в виде процента от общего бюджета. [9]

3.2. Персонал службы сбыта

Подбор персонала службы сбыта. Представитель службы сбыта — один из важных слу­жащих своей фирмы. Он имеет дело с хорошо подготов­ленными, информированными, ответственными людьми в фирмах-клиентах. Каждый специалист по сбыту может принести своей фирме заказы на сотни тысяч и даже миллионы долларов в год. Поэтому целесообразно затра­тить на его подготовку крупные суммы денег. Средняя стоимость подготовки специалиста по сбыту превышает 10 тыс. долл. Учитывая длительность и высокую стои­мость подготовки, следует относиться к подбору канди­датов с особой тщательностью, чтобы время и деньги не пропали впустую.

Подбор кандидатов на любую работу начинается с изложения предъявляемых требований и ознакомления с обязанностями. Разумеется, конкретные задачи пред­ставителя службы сбыта вытекают из характера деятель­ности его фирмы, однако некоторые требования являют­ся общими для большинства служащих, занимающихся личной продажей товаров промышленного назначения.

Специалист по сбыту товаров промышленного назна­чения для выполнения стоящих перед ним обязанностей должен обладать инициативой и внутренней дисциплиной, поскольку ему самому предстоит выработать для себя программу действий и выполнять ее. Он должен хо­рошо знать свой ассортимент товаров, быть способным к общению и легко усваивать полученные сведения. Важ­но также, чтобы он представлял себе производственные проблемы потребителей и возможности использования товаров или услуг его фирмы для их решения. Он дол­жен непрерывно собирать информацию и накапливать идеи, полезные для его клиентуры, независимо от воз­можности получения коммерческого эффекта в обмен на эти сведения, а также постоянно интересоваться новыми видами услуг для своих клиентов.

Необходимым качеством представителя службы сбы­та товаров промышленного назначения является настой­чивость. Эти товары редко продаются с первого захода. Продавая дорогостоящее оборудование, надо быть гото­вым нанести потенциальному покупателю целую серию визитов. Если закупка важна для покупателя, необходи­мо получить одобрение нескольких ответственных слу­жащих. Все это зачастую требует времени, и во многих случаях выигрывает тот, кто продолжает свою работу с настойчивостью и тактом даже тогда, когда дело ка­жется проигранным.

Одной из важнейших черт продавца товаров промыш­ленного назначения является приспособляемость, умение завязывать контакты и правильно держаться со служа­щими различных уровней. Он должен быть по своему характеру дружелюбным, внимательным и тактичным, не забывать об интересах своей клиентуры и всегда ста­раться быть полезным. Подобное поведение привязывает к нему закупщиков потребителя, и конкурентам, как правило, весьма трудно пробить брешь в таких отно­шениях.