82364 (Стратегии поведения субъектов мировой индустрии предметов роскоши на основе управления дизайнерскими брендами), страница 6

Целью такой реорганизации являлось сокращение нагрузки на руководство LVMH. Благодаря многочисленным аквизициям компания настолько расширилась и усложнилась, что в прямом подчинении у ее президента оказалось огромное количество подразделений. Вновь назначенные президенты отделений должны были стать посредниками между президентом компании и руководством брендов.

В 2001 г. руководство LVMH приняло решение укрепить ювелирное направление и добавить к своему богатому известными брендами портфелю еще одно популярное имя. Для этого она создала стратегический альянс с известным мировым поставщиком алмазов и бриллиантов - южноафриканской компанией De Beers. Этот альянс представляет собой совместное предприятие на паритетной основе по розничной продаже ювелирных изделий. Каждая из сторон будет инвестировать по 200 млн. долл. в течение 4-5 лет. Первые магазины, носящие имя De Beers, уже работают в Лондоне, Токио, Осаке, Нью-Йорке, Париже и Лос-Анджелесе.

Создавая это совместное предприятие, компания LVMH, помимо добавления к своему портфелю еще одного известного имени, стремилась установить надежное и продолжительное партнерство с одним из своих поставщиков. Благодаря этому проекту компания De Beers приняла новую стратегию развития на основе интеграции собственного бизнеса и получила возможность сочетать свой долголетний производственный опыт с опытом партнера в сфере маркетинга.

Помимо вышеперечисленных стратегий, компания LVMH добавляет стоимость с помощью относительно нового вида корпоративной стратегии - социальной ответственности, или социальной солидарности. В ее рамках LVMH финансирует программы здравоохранения и медицинских исследований, оказывает помощь инвалидам, пожилым людям и детям (участвует в программе подготовки юных художников из стран Восточной Европы), а также большую поддержку студентам, будущим дизайнерам и менеджерам отрасли. Компания организует различные профессиональные фестивали и налаживает партнерство с ведущими учебными заведениями Франции и зарубежных стран. Еще одно направление социальной солидарности компании - это помощь искусству и культуре. Она активно способствует восстановлению объектов культурного наследия как внутри страны, так и за рубежом, обогащая их новыми экспонатами. Например, один из ее известных брендов - Veuve Clicquot - помог реставрировать Розовый павильон Павловского парка под Петербургом.

Таблица 2.3

Применяя этот новый вид корпоративной стратегии, группа LVMH не является исключением в отрасли. Ее конкуренты также осуществляют финансовые выплаты для различных социальных программ. Например, компания Tiffani & Со в 2004 г. сделала единовременное пожертвование в размере 25 млн долл. в поддержку программ по образованию и защите окружающей среды. Компания Richemont, также использующая стратегию социальной ответственности, активно поддерживает обучение молодых специалистов. Так, под ее непосредственным патронажем в 2004 г. в Милане была открыта Академия творчества, где готовят дизайнеров и менеджеров, а в 2002 г. ее известный ювелирный бренд Cartier открыл в Париже Институт ювелирного дела.

Итак, конкуренты компании LVMH пытаются не отставать от нее и применяют либо перечисленные стратегии корпоративного уровня, либо стратегии бизнес-уровня. Например, группа Hermes является одной из немногих компаний, которым удалось сохранить положительную динамику операционной прибыли с наступлением периода кризиса для отрасли после 2001 г. (табл. 2.3). В этом компании помогли два фактора: во-первых, в 2003 г. она, в отличие от основных конкурентов, легче перенесла экономический кризис на одном из своих основных рынков в Японии; во-вторых, компания осуществляет грамотные инвестиции в производство (особенно кожаных изделий) и розничную торговую сеть, которые в 2001-2003 гг. выросли на 47%.

Другой конкурент LVMH, британская компания Burberry, в период 2000-2003 гг. показала фантастический рост своей операционной прибыли - 638% (табл. 4). Этот успех в первую очередь был связан с грамотной стратегией дифференциации продукта и запуском новых линий под единой торговой маркой. Среди новых линий компании были Burberry Prorsum (продукция бренда нацелена на относительно состоятельных людей), Thomas Burberry (молодежная линия) и Burberry Touch (парфюмерная линия). Компания также вела агрессивную стратегию интернационализации своего бизнеса и демонстрировала высокий уровень возврата от инвестиций, что способствавало в 2002 г. повышению цены акций до 230 фунтов стерлингов, высокого для того времени уровня.

Компания Giorgio Armani, как и Burberry, с начала 2000-х гг. использовала стратегию расширения своих продуктовых линий, запустив линии Giorgio Armani Cosmetics и Armani Casa. В 2001 г. компания существенно увеличила производственные мощности и расширила торговую сеть. Было создано совместное предприятие под названием Borgo 21 с итальянским производителем женской и мужской одежды Vestimenta, с которым Giorgio Armani имела франшизное соглашение еще с 1979 г. В 2002 г. были запущены новые парфюмерные линии Armani Mania и Armani Sensi, а также ювелирная линия Emporio Armani Jewellery.

Таким образом, Giorgio Armani смогла пережить кризисный период, придерживаясь стратегии дифференциации своего продукта. Такой стратегии дизайнерский дом следовал и в предшествующие годы, тогда как его основные конкуренты - LVMH, Gucci, Richemont, Hermes и другие - занимались поглощением новых брендов.

И наконец, о кадровой стратегии. Безусловно, в росте или падении той или иной компании в индустрии предметов роскоши большое значение имеет личность руководителя. Так, успех компании Burberry специалисты, помимо прочего, связывают с назначением в 2001 г. ее художественным директором Кристофера Бейли, который до этого работал в Gucci. А компания Hermes продолжает успешно работать благодаря своему новому художественному директору Жан-Полю Готье.

Важную роль в развитии компании играют и руководители отдельных брендов. Так, художественный директор бренда Louis Vuitton Марк Джекобе много сделал для роста как данного бренда, так и материнской компании LVMH в целом. Он стал настолько ценным руководителем бренда, что Арно решил оставить его на прежней позиции и даже инвестировал в созданный Джекобсом собственный дизайнерский дом в Нью-Йорке.

По мнению специалистов, на современном этапе развития индустрии предметов роскоши значительный вклад внесли руководители компаний LVMH, Gucci и Giorgio Armani. Если художественные директора групп LVMH и Gucci Джон Галлиано и Том Форд превратили имена своих компаний в синоним творчества и элегантности, то главные исполнительные директора этих же групп, Бернар Арно и Доменико Де Соле, обеспечили их финансовый успех. А Джорджио Армани стал примером для подражания как дизайнер, маркетолог и финансист.

Между тем назначение на руководящие посты так называемых звездных дизайнеров таит в себе и определенную опасность для компаний. В основном это связано с постепенным уменьшением интереса ряда потребителей к бренду, к которому они годами были лояльны, и их большей заинтересованностью творчеством его главного дизайнера, как это случилось с брендом Louis Vuitton. А руководство компании PPR, владеющей группой Gucci, в ноябре 2003 г. объявило об отставке главного исполнительного директора и художественного директора группы. Причинами этого стали чрезмерная концентрация власти в их руках внутри группы и возрастание лояльности клиентов Gucci к молодому многообещающему американскому дизайнеру Тому Форду, хотя в свое время, когда два гиганта - PPR и LVMH - боролись за группу Gucci, именно Доменико Де Соле и Том Форд настояли на вхождении группы в состав PPR, надеясь получить большую творческую самостоятельность для своих брендов от владельца группы.

3. ПОРТФЕЛЬНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ДИЗАЙНЕРСКИМИ БРЕНДАМИ В ФЭШН-ИНДУСТРИИ НА МЕЗОУРОВНЕ

3.1 Сущность и принципы формирования портфеля брендов

Количество продуктов различных по своему качеству присоединенных к бренду принято называть марочным портфелем (brand portfolio). Следует отметить, что единой, стройной и непротиворечивой классификации подходов к принципам формирования портфеля брендов сегодня не существует.

Есть лишь несколько школ, которые настаивают на оригинальной терминологии, фактически плодя множественность трактовок одних и тех же явлений. Следует подчеркнуть, что терминология портфельного подхода к управлению брендами является неустойчивой и противоречивой, когда одни и те же процессы носят различные зачастую несинонимические названия. Такое положение с неустоявшейся терминологией, безусловно, свидетельствует о новизне научных подходов к управлению портфелями брендов. При этом стоит отметить, что практика портфельного брендинга традиционно для маркетинга превосходит теорию.

Подход Аакера. Аакер определяет марочный портфель как «все бренды и суббренды, присоединенные к рыночно ориентированным предложениям продукта, включая совместные бренды с другими фирмами», отмечая, что «идентификация всех этих брендов и суббрендов временами является небанальной задачей». Аакер предложил два базовых сценария формирования портфеля брендов: дом брендов (House of Brands) и брендированный дом (Branded House).

Таблица 3.1 Страна происхождения международных модных дизайнерских домов

Принципиальные различия данных сценариев подразумевают, что в «дом брендов» входят независимые, зачастую не связанные между собой продукты под индивидуальными марочными названиями. Фактически, при таком подходе к организационной структуре портфеля, потребитель имеет контакты с независимыми брендами, объединенными в единый управляющий холдинг и воспринимает бренды по отдельности, вне связи друг с другом. К преимуществам такого подхода относятся большие возможности по расширению (сужению) марочного портфеля, т.к. потребитель чаще всего не идентифицирует владельца портфеля. А также практические соображения, что неудача одного бренда не влияет на другие. Еще одной возможностью является распределение компетенций и ресурсов (включая управленческие, финансовые и производственные) внутри портфеля. Недостатки же заключаются в высоких расходах на содержание отдельных управленческих команд каждого бренда и в необходимости формирования отдельных коммуникационных программ и, соответственно, бюджетов каждого бренда.

Брендированный дом - является обратной ситуацией дому брендов, когда бренды, входящие в марочный портфель тесно связаны семантически, креативно и организационно друг с другом. Наиболее часто в литературе такой подход называют суббрендингом. Считая, что суббренды тесно связанны с родительским (parent), зонтичным (umbrella), групповым (range) или мастер (master) брендом, а их основная цель - усиление или модификация ассоциаций, связанные с родительским брендом.

Сегодня - это наиболее популярный метод растяжения дизайнерских брендов в фэшн-бизнесе, который требует четкой и ясной диверсифицированности суббрендов от родительского бренда, сегментации потребителей и сформулированных (часто в марочном имени, при помощи дескриптора) выгод бренда.

Аакер отмечает, что если роль суббрендов в марочном портфеле является дескриптивной, а доминантным драйвером (dominant driver) остается родительский бренд, то такая ситуация носит название брендированный дом (Branded House). К преимуществам брендированного дома относится экономия масштаба: растяжение происходит за счет появления функциональных диффузных брендов, что резко сокращает расходы, связанные с выводом нового продукта на рынок, включая коммуникационные программы. Портфель брендов при такой организации позволяет потребителям сильнее идентифицировать имя бренда и дает возможность замены суббрендов без негативных последствий на бренд в целом.

К недостаткам такого подхода относятся опасность потери эксклюзивности, в случае размывание (dilution) бренда при сильном растяжении в сторону массового рынка.

Подход Келлера. Келлер также отмечает, что основной задачей создания портфеля брендов является стремление к удовлетворению потребностей нескольких сегментов рынка. При этом сегменты могут выбираться по разным критериям: по ценам, каналам дистрибуции, странам и т.п⁸. При создании оптимального портфеля брендов маркетологам приходится задумываться о компромиссе между стремлением к охвату рынка, минимизацией затрат и максимизацией доходов. Келлер особенно подчеркивает, что оценить размер портфеля возможно только при анализе прибыли: портфель брендов чересчур велик, если прибыль увеличивается после отказа от брендов, и, наоборот, портфель недостаточно велик, если прибыль увеличивается при добавлении новых брендов⁹.