82165 (Сбытовая деятельность предприятия автомобилестроения на примере "DAEWOO"), страница 7

Рассматривая возможности совершенствования отношений производителей автомобилей с дилерами, можно выделить шесть основных функций дилеров после продажи автомобиля через Интернет: доставка; предпродажная подготовка; принятие заявок и организация сервисного обслуживания; покупка, подготовка, продажа подержанных автомобилей; прокат и лизинг; обслуживание портала автомобильной информационной поддержки⁶⁴.

По результатам проведенного исследования, можно утверждать, что ключевым стратегическим направлением деятельности российских дилерских компаний станет увеличение операций с поддержанными автомобилями. Но целесообразно учесть возможности увеличения доли новых видов деятельности, таких как: сдача автомобиля на прокат (некоторые крупнейшие производители уже имеют некоторую долю в индустрии проката), сдача в аренду и лизинг по контракту через дилерские компании. Тогда российские дилерские компании в будущем смогут стать персональными провайдерами полного спектра услуг сбыта и продвижения продукции автомобилестроительных предприятий. Кроме того, тенденции развития автомобилестроительной промышленности приведут производителей к необходимости предоставлять на свои автомобили пакет пожизненной гарантии как особого направления сбытовой стратегии. Для обеспечения целостности торговой марки такой пакет целесообразно выдавать через специальные агентства, например дилерские, на условиях франчайзингового договора⁶⁵.

Следующая важная, на наш взгляд, рекомендация, состоит в том, что в настоящее время нет необходимости размещать сервисные центры на дорогостоящих торговых площадях. Производителю нескольких торговых марок целесообразнее сосредоточить все сервисные службы в одном большом центре, это существенно снизит расходы. Автомобили будут забирать на ремонт и возвращать их владельцам водители дилерских фирм, в некоторых случаях оставляя владельцу на время ремонта другой автомобиль. Это позволит дилеру поддерживать связь с клиентами и контролировать проводимые работы⁶⁶.

Если посмотреть на сервисную службу с точки зрения материально-технического обеспечения, то нельзя не заметить ее эффективности. Отношения с клиентами приобретут гибкость, что, несомненно, будет способствовать росту прибыли.

Дилерские фирмы должны активно переключаться на функции «исполнительных агентств». Часть розничных продаж, около 25 %, целесообразно осуществлять в той или иной форме через Интернет. Но, как показало исследование, Интернет-компании не стремятся создавать собственные системы распределения и сбыта.

Существовавшая до недавнего времени система распределения автомобилей посредством дилерских сетей, позволявшая производителям диктовать свои условия на рынке, не дала ожидаемых результатов. Дальнейшее ее развитие ставится под сомнение многими ведущими экспертами в области автомобильного маркетинга и сбыта. Причины такого положения актуальны и для современного российского рынка:

• дилеры часто конкурируют друг с другом, вместо того чтобы активно поддерживать и предоставлять потребителям высокопрофессиональный сервис, который сможет удовлетворить все их потребности;

• владельцы автомобилей все чаще доверяют мнению работников частных автомобильных мастерских, чем экспертизе специалистов в фирме-дилере;

• участились жалобы покупателей на плохое отношение к ним со стороны служащих дилерской фирмы;

• реакция дилера на жесткие условия рынка, будь то рынок продаж или гарантийного техобслуживания, стала абсолютно типична - снижение цены;

• большинство дилеров не имеют четкого представления, как повысить у покупателей понимание ценности услуг, предлагаемых официальным дилером.

По мнению экспертов, если к 2009 г. существующая дилерская модель не докажет, что именно она лучше сможет обслужить потребителя, дилерам придется уступить место новым формам сбытовой стратегии в области распределения и продажи автомобилей. Уже сейчас в Европе и в Северной Америке существуют способы сбыта автомобилей, составляющие серьезную конкуренцию обычным дилерам:

-виртуальные Интернет-компании по продаже автомобилей, которые предоставляют покупателю возможность выбора способа покупки автомобиля;

• автомобильные супермаркеты (распространенные в США) преимущественно влияют на дилеров, находящихся в непосредственной близости от них; но вполне возможно, что такая форма продажи будет развиваться и станет серьезной проблемой для официальных дилеров;

• прямые поставки с завода в совокупности со стратегиями CRM в последнее время все чаще применяются производителями, которые пытаются определить, наиболее дешевый способ доставки их продукции на рынок (опыт Мерседес-Бенц показывает, что такой способ продажи выводит управление отношениями с потребителями из-под контроля дилеров);

• альтернативные продавцы запчастей, которые получили большие возможности для успешной конкуренции после отмены льготных условий для дилеров в 2009 г.;

• независимые станции техобслуживания, постоянно повышающие уровень профессионализма с целью усиления конкуренции с официальными дилерами;

• новые формы продажи автомобилей, основанные на прямом контакте с потребителями, предоставляющие им финансовые услуги, активно продвигаются на автомобильный рынок⁶⁷.

По нашему мнению, официальные дилеры, останутся доминирующей моделью продажи и гарантийного техобслуживания новых автомобилей в ближайшие 5-10 лет. Но это не значит, что они не столкнутся с усиливающейся конкуренцией, особенно в рамках рынка, где существует снижение цен, сокращается разница между покупной и продажной ценой, возрастают требования к гарантийному обслуживанию. Наметившиеся тенденции позволяют предположить, что в течение последующих 5 лет появятся и значительно усилятся новые формы продаж.

Реакцией дилеров должны стать быстрая адаптация и трансформация в соответствии с новыми условиями, иначе последствия могут быть очень серьезными. Безусловно, часть из них потеряет свои позиции на рынке. Понимая это, многие автопроизводители приступили к изменению своих дилерских сетей (Фиат, Фольксваген, Сааб и др.). Нельзя недооценивать сложность этого процесса: если любой другой сектор розничной продажи меняется очень быстро, то дилерская сеть едва ли поменялась за десятилетия. Такие темпы неприемлемы для реструктуризации. Чтобы предлагать клиентам лучший сбыт и сервис и получать прибыль, нужно перестроить основные процессы дилерских отношений с автопроизводителями⁶⁸.

Прежде чем начать изменения, необходимо выявить возможные проблемы. На рынке, где существует незначительная разница между покупной и продажной ценой, предложение превышает спрос, а на увеличивающихся территориях действует меньшее количество дилеров, действительно, рациональным должны быть восстановление и поддержание соотношения между используемыми средствами и объемами сбыта и соответствующими прибылями. Это актуально в первую очередь для производителей массовых автомобилей, поскольку престижные марки могут осуществлять стратегию эксклюзивной продажи в стиле «бутик». Поэтому с достаточной степенью вероятности можно сделать вывод, что в ближайшем будущем произойдет укрупнение дилеров (при этом их количество будет сокращаться). Это позволит более точно сбалансировать покупательскую способность и расходы на продвижение автомобилей⁶⁹.

Ориентация на управление сбытом. Дилеры традиционно управляют продажами. Согласно предлагаемой стратегии, они должны в первую очередь ориентироваться на управление сбытом, развивая полный комплекс профессиональных современных навыков и умений осуществлять продажи (например, использовать большую покупательскую способность) и знание того, что хочет клиент, чтобы представить больший выбор и оптимальный объем.

Дилеры должны научиться развивать новые и уже существующие доходные потоки и использовать их возможности, а также создавать привлекающие клиента предложения. Автомобильный рынок может достигнуть точки насыщения, когда доход клиента все еще растет, поэтому необходимо найти новые пути привлечения большей части этого дохода.

Система CRM. Несмотря на усиление ориентации на потребителя, немногие дилеры владеют данными по изменению клиентской базы, а следовательно, не могут оценить процент недополученной прибыли. Внедрение профессиональной системы CRM может изменить форму отношений с клиентами.

Многие производители хотели бы создать полностью подконтрольные лицензированные дилерские сети. Однако решения, которые в настоящее время принимаются Советом объединенной Европы, не позволяют им сделать это. Поэтому сильные дилерские группы могут построить мульти-брэндовые структуры с обязательным использованием Интернета.

Интернет. По оценке экспертов, многие потенциальные покупатели будут использовать Интернет для получения информации и поиска желаемого продукта, но немногие захотят совершить сделку в сети. Например, в США это примерно 1,5 % покупателей, и прогнозы таковы, что эта цифра не превысит 3 - 5 %. Такую величину сегмента рынка покроют 20 ведущих групп дилеров. Таким образом, это лишь небольшая часть всех сделок. В то же время дилеры, вкладывающие средства в развитие Интернета, получат гораздо больше, чем могут потерять при использовании Интернет-стратегии CRM, которая обеспечит клиентов необходимой информацией и консультацией через любое средство связи - Интернет, e-meil или телефон. Конечная цель - привлечь клиента в реальный офис, где, по статистике, большинство из них сохранят желание совершить покупку.

Оптимизация процессов. Опыт ведущих компаний показывает, что существуют значительные возможности повысить экономическую эффективность и одновременно предлагать клиентам больший объем сервисных услуг с большим качеством. Экспертами по автомобильному рынку проведены исследования по эффективности существующих процедур заказа покупателями автомобилей. Было выявлено свыше 256 административных процедур от поступления заказа на покупку автомобиля до момента предоставления его клиенту. Очевидно, что даже без изменения существующих систем можно сократить количество этапов, по крайней мере, на треть.

Структура. Невозможно усовершенствовать процессы и процедуры, не обращая внимания на структуру. Существующий подход к формированию сбытовой структуры автомобилестроительного предприятия и его дилерской сети далеко не эффективен.

Проведенное исследование подтвердило, что отсутствие взаимопонимания и взаимодействия между службами сбыта, по работе с клиентами и по распределению запчастей (которые часто конкурируют) влечет за собой убытки, экономическую неэффективность, завышенную цену и низкий уровень сервиса. Придя к пониманию этого, многие компании не разделяют службы маркетинга и сбыта по функциональным признакам, используя вместо этого многофункциональные команды, которые отвечают требованиям рынка⁷⁰.

Технология. Политика, проводимая дилерами относительно информационных технологий, препятствует возможности улучшить процесс привлечения клиентов. Предлагаемая стратегия позволяет уменьшить административное бремя, потому что, в первую очередь, подразумевает использование электронных средств вместо большого количества бумаг. С другой стороны, помогает улучшить процесс продажи, потому что клиенты больше доверяют сделкам, которые видят на мониторе компьютера. Информационные технологии также позволят заменить журнал учета продаж, заполняемый от руки, на более эффективное управление запросами и отчетами, свести воедино происходящее в демонстрационном зале с решениями CRM.

Персонал. Невозможно изменить бизнес без поддержки, вовлечения, обучения и развития персонала. Опыт западных автомобильных фирм показывает, что существующая практика управления персоналом часто мешает прогрессу. Некоторые системы поощрения используются как плохая замена эффективного управления персоналом и рабочими процессами. Но невозможно построить последовательную систему предоставления услуг и компанию с сильной корпоративной ультурой при текучести кадров. По нашему мнению, развитие системы управления персоналом в области сбыта — это не только обучение на специальных курсах, но и тренировка, наставничество, предоставление возможностей для карьерного роста и развития, а также реальных полномочий, улучшение условий работы.

Организационное развитие. Как известно, лучшая стратегия защиты от жесткой конкуренции не принесет пользы, если у руководства компании нет знаний и способностей осуществить выбранную стратегию. По мнению руководителей ведущих автомобильных компаний, именно система управления в автомобильной отрасли промышленности может оказать наибольшее противодействие проведению необходимых изменений. Из-за того, что автомобильная промышленность сконцентрирована на самой себе, она оказалась изолированной от методик, практики и появляющихся возможностей современного мирового бизнеса. По их мнению, слишком много руководителей дилерских компаний остаются дилетантами. Стиль их управления устарел, несмотря на то, что организации быстро растут и расширяются. Более того, так как организация растет, руководство все больше отдаляется от повседневных проблем, а маленькая структура и отсутствие организационной культуры не могут поддержать возрастающую обратную связь с потребителем. Происходят срывы и провалы в работе, подрываются моральные устои внутри коллектива - все это проявление бюрократии, которая привела к падению многих крупных дилерских компаний в мире⁷¹.

Итак, если автомобилестроительные предприятия и их дилерские сети хотят успешно развиваться в условиях рынка, они должны более внимательно отнестись к необходимости изменений в своем бизнесе. Модель официального дилера может существовать еще длительный период, но смогут выжить только те, кто учтет изменившиеся условия⁷². Это особенно актуально для России: практически все ведущие отечественные автопроизводители подошли к осознанию указанной проблемы, начав изменения своих дилерских сетей и взаимоотношений с ними. По сути, это процесс естественного отбора — процветание должно быть заработано, а не получено случайно.

Оценка конкурентоспособности автомобиля. Оценка конкурентоспособности автомобиля как один из ключевых инструментов разработки сбытовой стратегии производителя в значительной степени базируется на рыночных, в том числе социологических исследованиях. Эта информация необходима для решения стратегических и тактических прикладных задач в области сбыта, позволяющих в конечном итоге увеличить прибыль от производства и реализации автомобилей или снизить убытки.

Концепция оценки конкурентоспособности автомобиля определяется рыночной сущностью понятия конкурентоспособности автомобиля. Предлагаемый подход основан на принципах современного маркетинга и направлен на поддержку внедряемой многими автопредприятиями, в том числе предприятии «DAEWOO», упомянутой системы параллельного инжиниринга. Он сориентирован на практическое решение следующих задач:

• позиционирование автомобиля на рынках сбыта;

• планирование объемов продаж;

• определение путей увеличения рентабельности продаж;

• изменение системы товародвижения автомобиля на рынке сбыта;

• изменение поставляемых комплектаций в существующих пределах;

• модернизация существующего автомобиля;

• разработка нового автомобиля;

• формирование стратегий рекламных компаний;

• формирования имиджа фирмы, стратегии «паблик рилейшнз» и др.

Формирование конкурентоспособности автомобиля обусловлено встречным влиянием различных групп факторов как со стороны автомобиля и его производителя, так и со стороны потребителя.

Факторы первой группы можно разделить на две категории: 1) факторы предложения - цена автомобиля, условия продажи, потребительские свойства; 2) факторы присутствия - степень развития сервисной сети, стоимость сервиса и ремонта, имидж автомобиля, имидж марки (производителя), рекламная поддержка.

Факторы второй группы представляют собой факторы спроса, а именно: платежеспособность; требования к потребительским свойствам; требования к уровню сервисной сети; допустимый уровень затрат на сервис и ремонт; социальный статус; отношение к марке автомобиля; информированность об автомобиле.