Основными методами изучения спроса являются: выставки, непосредственная работа с потребителями, реклама, работа с предприятиями оптовой торговли. Но изучение спроса потребителей имеет ряд проблем, которые обусловлены особенностями финансового состояния потребителей, несовершенством коммуникационной системы, наличием инфляции и т. п.

Немаловажную роль при осуществлении управления сбытом на предприятиях играют методы обучения и мотивации персонала. Разумные основания для обучения, постоянного повышения квалификации и мотивации работников службы сбыта заключаются в необходимости их полной подготовки к выполнению своих задач по сбыту на оптимальном уровне⁴⁹.

Многие методы обучения будут эффективны лишь в том случае, если на предприятии придается большое значение соответствующим аспектам знаний и учебы. Наиболее важными методами обучения являются следующие: лекции, беседы, групповые обсуждения, «мозговая атака», разбор случаев из практики, деловые игры, посещение клиента, визиты и учебные курсы на предприятиях и т. д.

Природа сбытовой деятельности такова, что большое значение при разработке стратегии и плана стимулирования имеют знание и умелое применение управляющим по сбыту соответствующих методов мотивации. Управляющий по сбыту может стимулировать торговый персонал через отдельные методы мотивации или их совокупность. Как правило, это методы одной из пяти категорий:

• методы, результатом которых являются материальное вознаграждение или стимул (заработная плата, комиссионные, пользование служебным автотранспортом);

• методы, результатом которых являются психологическое поощрение или стимул (удовлетворение от работы, общественное признание и т. д.);

• устранение отрицательных стимулов (например, нечестной практики и отношений, фаворитов, несправедливости, неравных территорий сбыта и т. д.);

• косвенные усилия (например, проведение торговых совещаний, конференций, обучение и т. д.);

• дисциплинарные методы (например, выговор, публичное предупреждение, лишение привилегий, увольнение и т. д.).

Эффективность применения того или иного метода управления сбытовой деятельностью предприятия зависит от конкретных условий и специфики производственно-сбытовой деятельности предприятия. Применение соответствующих методов управления сбытовой деятельностью является важным аспектом системного подхода к решению связанных с ней стратегических вопросов.

Глава 2. Совершенствование стратегического управления сбытовой деятельностью автомобилестроительного предприятия

2.1 Обоснование стратегических ориентиров производственно-сбытовой деятельности автомобилестроительного предприятия

Тенденции развития мирового автомобилестроения свидетельствуют о том, что в ближайшее время значение его и смежных отраслей в экономике промышленно развитых стран существенно возрастет. В их числе можно выделить:

• научно-технические тенденции: снижение расхода топлива и вредных выбросов, развитие стратегии сверхлегкого автомобиля, повышение безопасности, улучшение качества, надежности и долговечности, внедрение и развитие разумных автомобильно-дорожных систем;

• экономические тенденции: с одной стороны, снижение издержек производства и цены автомобиля, с другой - растущая в связи с ужесточающимся законодательством и запросами потребителей стоимость новых конструкторских решений и комплекса новых технологий;

• организационные тенденции: резкое усиление конкурентной борьбы в создании «суперавтомобиля XXI века» с целью достижения рыночного превосходства; одновременные инжиниринг и компьютеризация процесса разработки, позволяющие создавать новые модели за 1 - 2 года; глобализация и интеграция автопроизводителей и поставщиков комплектующих изделий как основополагающий фактор индустрии будущего;

- специализация исследований, разработок и производства на основе национального и международного разделения труда (на материнских фирмах сейчас производится 35 - 50 % составных частей собственными силами, остальное поступает на сборочный завод, как правило, по кооперации).

Необходимо отметить, что следствием последней выделенной тенденции является то, что практика взаимоотношений с поставщиками характеризуется атмосферой доверия, основанной на уверенности в качестве и своевременности поставок по долгосрочным договорам. Повышается роль поставщиков на ранних стадиях разработки автомобиля, начиная с научных исследований и проектирования. Поставщик становится полноправным партнером фирмы-изготовителя как по обеспечению качества продукции, так и по распределению прибыли⁵⁰.

Особую категорию современных процессов в мировом автомобилестроении составляют тенденции структурной реорганизации. Как показали исследования, эволюция мирового автомобилестроения прошла четыре этапа:

монопредприятия с линейно-функциональной структурой;

корпорации с многоуровневой дивизиональной и матричной структурой, с выделенными бизнес-единицами, центрами ответственности и наличием разрозненных подсистем (финансы, качество, логистика и т. п.);

предприятия с интегрированной системой корпоративного управления;

виртуальные мега-корпорации, включающие цепочку поставщиков, сборочные предприятия, сбытовую сеть и систему технического обслуживания.

В настоящее время в мировой практике существуют практически все перечисленные типы предприятий. Кроме того, как отмечалось выше, эволюция автомобилестроения проходит на фоне процессов глобализации: резкого обострения конкуренции, более открытого и плотного взаимодействия всех субъектов цепочки формирования стоимости, ускорения процессов разработки и постановки на производство новых моделей автомобилей, приоритетной роли потребителя⁵¹.

В последние годы в автомобильной промышленности развитых стран широко применяется принцип хозрасчетных единиц - бизнес-единиц с высокой степенью экономической самостоятельности, которые ведут свои дела на основе согласованных планов и бюджетов доходов и расходов.

Второй тенденцией структурной реорганизации автомобилестроительных компаний является сосредоточение усилий на основных сферах деятельности и развитии разнообразных кооперационных связей с другими фирмами. Это выражается в передаче технологий на другие предприятия, создании совместных предприятий, реализации различных стратегий материально-технического снабжения (многоуровневые поставки, поставки «с колес»); установлении связей с системными поставщиками, которые не только поставляют, но и сами устанавливают на конвейере свои изделия; применении различных систем сбыта⁵².

Третья тенденция - увеличение объемов производства путем объединения усилий различных производителей, включение на ранних стадиях в разработку новых компонентов автомобиля важнейших системных поставщиков.

Четвертая тенденция отражает вступление концернов в альянсы по производству различных агрегатов. Например, только по автомобильным двигателям трудно проследить связь между марками, моделями и производителями.

Еще одна тенденция обусловлена характером межличностных отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде. В высшем менеджменте она проявляется в целенаправленно организованных назначениях и совмещениях должностей, в постоянной ротации.

Однако реальные возможности производственно-сбытовой деятельности автомобилестроительных предприятий ограничиваются различными проблемами. Наиболее острыми из них, безусловно, являются проблемы повышения потребительских качеств легковых автомобилей, технической и технологической модернизации производственной базы, финансирования исследований, разработки и производства новых моделей⁵³.

Безусловно, указанные проблемы производственно-сбытовой деятельности автомобилестроительных предприятий требуют комплексной проработки, но их решение должно быть осуществлено в ближайшее время, чтобы автомобилестроение не оказалось в положении, аналогичном отраслям, производящим вычислительную технику, аудио- и видеотехнику и т.п⁵⁴.

Изучение практики стратегического управления сбытовой деятельностью ведущих автомобилестроительных компаний показало, что менеджеры наиболее успешных производителей пытаются ориентироваться на определенные фундаментальные изменения, называемые специалистами стратегическими переломными моментами. Эти моменты заставляют переосмысливать их деятельность в различных сферах, в том числе в сбытовой деятельности. Основным условием эффективности стратегического менеджмента при этом становятся информационные технологии. Поэтому, определяя стратегические ориентиры производственно-сбытовой деятельности автомобилестроительного предприятия, важно установить характер и масштабы потенциального воздействия таких изменений на рынки сбыта автомобилей⁵⁵.

Как известно, все компании сталкиваются с изменениями и/или их угрозой, так как потребности и оценка предлагаемой ценности потребителями могут внезапно измениться под влиянием какого-либо внешнего фактора; новые конкуренты проникают на существующие рынки; новые технологии открывают новые области применения существующих товаров, услуг или процессов; новые правила или их отсутствие заставляют отказываться от успешных рынков и уходить с них; конкурирующие продавцы хотят сотрудничать, хотя раньше были непримиримыми противниками и т. п.

Исследование показало, что за последнее десятилетие такие известные производители, как Крайслер, Форд, Дженерал Моторс, Мазда, Ниссан, Ровер и Фольксваген, претерпели значительные изменения или находятся в стадии изменений в настоящее время⁵⁶.

Для многих компаний переломным моментом стратегического характера стал Интернет. Однако одновременно могут происходить несколько стратегических изменений, и производители должны учитывать их все. Однако, по мнению ведущих аналитиков, на практике почти всегда стратегический переломный момент так воздействует на организацию, что в последнюю очередь об этом узнают ее топ-менеджеры⁵⁷.

Другой характерной чертой стратегических изменений стала их взаимосвязь, причем в роли основного фактора выступают информационные технологии. Безусловно, они не новы, но информационные технологии преобразуют суть товаров и услуг, организационных структур, функций, процессов и связей. В результате они выдвинулись на передний план деловых систем фактически во всех отраслях промышленности, в том числе в автомобилестроении. Это означает, что именно информационные технологии способствуют объединению компаний, поставщиков, дистрибьюторов, посредников, покупателей в систему отношений и взаимодействий. Это не только придает ценность уже существующим моделям продукции и формам услуг, но и может создавать новые формы ценностей и, более того, новые формы организаций⁵⁸.

1. Усиление акцента на предоставлении услуг во всех товарных группах (семействах автомобилей). Многие современные специалисты считают, что правильнее рассматривать не товары и услуги, а «материальное» и «нематериальное». Это объясняется тем, что все продукты имеют элемент материальности и не материальности. Компании, торгующие материальными товарами, неизменно обещают больше, чем только товары. В тоже время, если товарам придается нематериальный аспект с целью привлечения покупателя, то нематериальные продукты нужно «материализовывать» посредством процедуры, которую называют «управление признаками» или «управление отношениями с покупателем».

Например, когда владелец забирает автомобиль, отремонтированный дилерской фирмой, где он был куплен, он получает не только подробный счет на проведенные работы, но и готовый, бесплатно вымытый автомобиль и, в первую очередь, личную благодарность продавца этого автомобиля.

Ключевой фактор успеха в построении отношений — это информационные технологии, которые используются, чтобы вложить идею и возможности в продукт с целью расширения его функциональности и областей применения. Как следствие, именно информационные технологии становятся в стратегической перспективе критическими конкурентными преимуществами предприятия.

Первый элемент этой стратегии заключается в определении того, какие идеи и возможности покупают клиенты. Затем осуществляется поиск путей материального выражения этих идей посредством разработки новых моделей и т. п.

Главное преимущество стратегии интеллектуального товара состоит не в том, что покупатели получают возможность пользоваться автомобилем с информационными технологиями, а в том, что производитель выбирает стратегию создания индивидуального продукта с учетом интересов и потребностей конкретного покупателя.

2. Финансовая ответственность, приверженность торговой марке и управлению ценностями покупателя. Как показывает мировая практика, по мере того, как рынки становятся более открытыми и конкурентными, покупатели - более требовательными, возможности и операции - более масштабными, а концепция ценности и приверженности - более сложной для производителей, руководители автопредприятий признают, что упор на финансовые меры не адекватен современной ситуации и не может использоваться в качестве способа воздействия на потребителей, а значит, не способствует процветанию компании и ее марок. Базовым принципом становится сбалансированность финансовых и операционных мер. Сегодня дискуссионным является вопрос о создании системы обратной связи с руководством, объединяющей несоизмеримые показатели конкурентоспособности и работы компании. К ним относятся следующие взаимосвязи:

• покупатель — совокупность показателей, отражающих мнение и отношение покупателя к компании и ее предложениям;

• внутреннее ведение дел - показатели, характеризующие отличительные черты технологий, знаний и процессов компании, за счет чего она оправдывает ожидания покупателей и превосходит конкурентов;

• инновации, обучение и рост — показатели, отражающие возможности развития удовлетворенности и мотивации персонала к инновациям, учебе и росту с целью обеспечения длительной конкурентоспособности и стратегического успеха;

• финансовое положение - ключевые финансовые индикаторы, отражающие направленность стратегии на улучшение положения компании в совокупности с показателями состояния, предоставляемыми, например, владельцам акций.

Предложенная западными специалистами «сбалансированная карта показателей» ориентирована не на контроль как ключевую задачу компании, а на реальную ситуацию и стратегию. Несмотря на то, что автомобильные компании имеют схожие с предприятиями других отраслей требования сбалансированной карты, они при этом ограничены жесткими финансовыми параметрами⁵⁹.

Разные автомобильные компании имеют общие характеристики, обусловливающие необходимость концентрации на управлении отношениями. Это четко сформулированные цели и задачи, отражающие реальную ситуацию на предприятии в целом; программы, нацеленные на предложение ценности для отдельных клиентов, отслеживание и вознаграждение их приверженности; мощные информационные системы, оценивающие и контролирующие работу персонала и обеспечивающие обратную связь при достижении улучшений; управленческие структуры, политика и процессы, которые поддерживают и улучшают стратегию и действия предприятия. Руководство таких автомобильных компаний понимает, что большие первоначальные затраты на привлечение новых клиентов необходимы для поддержания как можно более длительных отношений с ними⁶⁰.

3. Организационные преобразования. Выше упоминалась роль информационных технологий в формировании сбытовой стратегии, а также новых организационных структур, работ и отношений. В современной практике наиболее важное значение имеют три вида изменений в этой области:

• переход от персональной работы с компьютером к групповой. На уровне рабочей группы отдельные персональные компьютеры подсоединяются друг к другу. Такие сетевые системы позволяют ускорить рабочий процесс, проводить более быстрый оборот информации и снизить вероятность ошибок;

• переход от разрозненных систем к объединенным. Компьютерные сети рабочих групп объединяются с помощью электронных систем более высокого уровня по видам деятельности (например, закупки, производство, складирование, логистика, маркетинг, сбыт, обслуживание и т. д.). В итоге компания сокращает количество вертикальных звеньев в структуре с целью ускорения информационных потоков, усиления групповой работы и более быстрого принятия решений;

• от внутренней компьютерной связи к межфирменной: предприятия становятся связанными не только внутренне, их компьютерные и коммуникационные системы распространяются во внешнюю среду, чтобы объединиться с другими предприятиями в отраслевой стоимостной системе - поставщики, каналы распределения, покупатели и даже конкуренты.

Относительно недавно стало проявляться четвертое изменение - от асинхронного к синхронному обращению в режиме реального времени между организациями и их клиентами. Раньше контакты между автопроизводителем и конечными покупателями были однонаправленными, причем продукция реализовывалась по многоступенчатым каналам распределения (оптовые продавцы, розничные продавцы, агенты и т. д.), а коммуникации осуществлялись в ряде средств массовой информации. Однако сочетание продаж и стимулов с рекламой и содействием в продажах части приводило к разрозненности потоков продукции, косвенной и запаздывающей обратной связи.