Преимущество такой формы организации сбыта состоит еще и в том, что, работая с определенными потребителями, сотрудники хорошо знают желания покупателей и могут способствовать освоению и развитию новой продукции, разработке перспективных для фирмы программ и проектов, что особенно важно при сильной конкуренции. Однако очевидны и недостатки данного варианта: плохая координация между отдельными регионами, а также высокие сбытовые издержки. Поэтому организация сбыта с ориентацией на группы покупателей обычно применяется в отношении крупных клиентов.

При низкой рентабельности товара (что может быть вызвано как рыночной конъюнктурой, так и высокими издержками предприятий) сбыт может быть организован на основе матричной структуры управления, характеризующейся тем, что главными линейными руководителями становятся не начальники подразделений, а менеджеры, отвечающие за конкретные каналы сбыта. Задача других подразделений состоит в обеспечении бизнеса необходимыми ресурсами. Распределение и контроль использования ресурсов возлагается на ресурс-менеджеров¹¹.

Разработка и организация опытной продажи новых товаров может осуществляться в рамках проектного управления. Разрабатывается план проекта (цель, объемы ресурсов, сроки), привлекаются специалисты собственных функциональных подразделений или других организаций, назначается руководитель проекта.

От способа организации сбытового аппарата, методов, используемых для контактов с покупателями, и масштаба деятельности предприятия непосредственно зависят численность и профессиональный уровень исполнителей. Особое значение для управляющих по сбыту вследствие возможного территориального рассредоточения аппарата сотрудников и нестандартного характера работы торгового персонала имеет норма управляемости одного руководителя¹².

Использование таких инструментов, как создание сети дилеров и агентов по розничному сбыту, заказы на товары с поставкой в определенный срок, создание специальных целевых групп агентов по сбыту, предполагает увеличение численности аппарата стратегического управления сбытовой деятельностью. По мнению специалистов, меньшая численность менеджеров сбыта требуется в тех отраслях, где происходит образование более крупных функциональных единиц или рационализация в результате слияния предприятий. В обоих случаях снижается количество пунктов продаж, которые необходимо охватывать сетью торговых агентов. Однако при этом может возникнуть потребность в служащих иного типа - работниках более высокого ранга, имеющих право самостоятельно вести переговоры и заключать договора.

К числу ключевых задач стратегического управления сбытом, безусловно, относится прибыльная реализация продукции предприятия в долгосрочном периоде. Кроме того, в фирмах, ориентированных на потребителей, стратегическое управление сбытом должно способствовать реализации следующих видов деятельности:

• планированию, прогнозированию, разработке стратегии и тактики рыночного продвижения продукта;

• определению целей сбыта, подбору и отбору персонала;

• организации, координации, управлению, стимулированию и повышению квалификации отдельных сотрудников;

• контролю и оценке результатов;

• организации эффективного управленческого, информационного и другого обеспечения сбыта;

• заключению выгодных контрактов.

Но система стратегического управления сбытом не может решить эти задачи, действуя изолированно. Следовательно, между отделом сбыта и другими функциональными службами должны быть налажены адекватные организационные отношения. Эти взаимоотношения могут быть либо линейными (например, с советом директоров), либо горизонтальными (например, с производством), либо линейно-функциональными (например, с сотрудниками, которые оказывают услуги или предоставляют информацию)¹³.

Взаимоотношения между сбытом и производством основываются на том, что на предприятии они находятся в тесной взаимосвязи и взаимообусловленности. Без выпуска продукции нечего продавать, а без сбыта производство не имеет каналов реализации произведенной продукции. Производственные службы, организуя в соответствии с выбранной технологией производственный процесс, отражают требования рынка в планах выпуска изделий с учетом имеющихся технических возможностей. При этом предпочтение отдается долгосрочным заказам, период действия которых определяется при помощи конъюнктурных прогнозов. Но служба сбыта не всегда может заключить долгосрочные договоры, так как производство не может выполнить их оперативно. Кроме того, сотрудники, занимающиеся сбытом, заинтересованы в создании комбинаций продукции и услуг, специально предназначенных для удовлетворения индивидуальных запросов, что может не совпадать с интересами представителей производственных подразделений. Это обусловлено тем, что последние стремятся стандартными заказами унифицировать технико-экономические параметры продукции с целью сокращения издержек производства и упрощения технологических процессов¹⁴.

Финансовое обеспечение и контроль финансовых ресурсов оказывают влияние на все аспекты деятельности предприятия. Это определяет реальные возможности стратегического управления сбытом товаров, равно, как и возможности компании относить свои расходы на больший объем выпуска продукции в долгосрочном периоде. Тем самым сбытовая структура снижает приходящиеся на единицу произведенного товара удельные издержки, от уровня которых зависит себестоимость, являющаяся базой для установления продажной цены изделий¹⁵.

Также во многих компаниях сбытовым структурам поручено составление прогнозов рыночной ситуации и продаж, которые принимаются за основу при формировании бюджетов. В целом бюджет компании зависит, главным образом, от объема реализации и величины полученных доходов.

Для целей стратегического управления сбытом важно наличие адекватной информации о товарных запасах на складе, фактических поставках покупателям, состоянии платежей за поставленный товар. Задача бухгалтерии состоит в учете и контроле поставок, приеме платежей в соответствии с заключенными договорами. Бухгалтерия ведет учет фактических сбытовых издержек и определяет финансовые показатели сбыта (оборот, прибыль). Она регулярно производит сверку своих данных с данными отдела сбыта. Склад предоставляет отделу сбыта информацию о товарных запасах, планируемых новых поступлениях, складской цене, оборачиваемости каждого наименования товара, фактически произведенной отгрузке, возврате товара с указанием причины. В отчете транспортного отдела отмечаются количество доставленного товара, время доставки, время ожидания разгрузки, условия разгрузки, особенности приемки товара магазином и возможные претензии к предприятию-поставщику. В случае невыполнения доставки товара в определенные сроки указываются причина и принятые транспортным отделом меры¹⁶.

Существует также взаимодействие с другими структурными подразделениями. В каждом случае важно достигать согласованности целей и реализации мероприятий по их достижению, устраивающих оба подразделения. Как показывают различные исследования, это прямо отражается на результатах стратегического управления сбытовой деятельностью предприятия¹⁷.

Стратегическое управление сбытом должно быть четко интегрировано в систему общего менеджмента предприятия. Основу эффективной интеграции составляет стратегическое планирование, с помощью которого устанавливаются цели, мероприятия, издержки и результаты как производственной, так и сбытовой деятельности. Рациональная система менеджмента предприятия обеспечивает согласование целей стратегического планирования с условиями конкретной ситуации («тонкое управление») и, при необходимости, их последовательную корректировку¹⁸.

Составными элементами планирования являются разработка политики, стратегии и тактики сбыта. Основой планирования и последующего контроля является аналитическая информация. Понятие обратной связи связано с понятием контроля. Контроль как управленческая деятельность предполагает оценку конечных результатов в сравнении с поставленными в стратегическом плане целями по решению конкретных задач. Необходимыми условиями контроля являются:

• наличие информационной системы с обратной связью;

• наличие эффективных методик анализа полученных результатов в сравнении с поставленными показателями, по которым могут оцениваться итоги деятельности;

• возможность сопоставления результатов с намеченными целями и с соответствующими показателями за предшествующий период;

• возможность накопления информации для создания статистической базы стратегического планирования сбытовой деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегическое управление сбытовой деятельностью занимает важное место в общей системе управления предприятием. Его эффективность во многом определяется типом организационной структуры и методами управления сбытом, характером функций и решаемых задач, как в тактическом, так и стратегическом аспектах.

1.2 Содержание и взаимосвязь корпоративной и сбытовой стратегии предприятия

Разработка и реализация корпоративной стратегии, объединяемые понятием стратегического управления, постоянно находятся в центре внимания специалистов и практиков менеджмента. Причинами макроэкономического характера, обусловливающими такое внимание к стратегическому управлению, являются интернационализация, глобализация, информатизация, социальная ответственность бизнеса и др.

Как отмечают в своих исследованиях Дж, Камиллус и Д.К. Датта, кризисы стратегии, которые испытали многие корпорации, не были вовремя предсказаны и предотвращены¹⁹. Как следствие, расширяются горизонты конкурентной стратегии, ставящие более сложные задачи перед ее разработчиками и, прежде всего, высшим менеджментом корпораций²⁰.

Возрастающая сложность, наукоемкость производства, изменения внешней среды предопределяют новые требования к стратегическому управлению, требуют новых подходов. В то же время структурные сдвиги, выражающиеся в увеличении общего числа малых фирм, создании кооперационных и франчайзинговых сетей, ведут к формированию экономики предпринимательского типа, в которой мелкие предпринимательские фирмы будут способны конкурировать с крупными и «изменять правила игры» ²¹.

Именно поэтому крупные производители ведущих отраслей должны постоянно отслеживать не только явные изменения объективного и субъективного характера, но и выявлять импульсы, способствующие их развитию, и с учетом этого строить свою стратегию.

Политика предприятия задает общую направленность его действий на длительный период времени и отражает его позицию в отношении важнейших внешних институтов: государственных, рыночных и т. п. Но изменения во внешней среде происходят постоянно и обусловливают необходимость применения конкретных средств и приемов, позволяющих быстро и адекватно реагировать на них, тем более, если состояние внешней среды, характеризуется высокой степенью неопределенности. Успех возможен только в том случае, если производитель имеет четкую тактику реагирования. Но под влиянием тактических изменений могут возникнуть и дополнительные импульсы, вследствие чего последующие изменения внешней среды способны еще более усилить неопределенность экономической ситуации. Поэтому возникает потребность в разработке стратегического подхода к решению существующих и возможных проблем развития производства²².

Первоначально само понятие «стратегия» использовалось только в военном деле и до настоящего времени его основная трактовка дается именно в этом аспекте: «Стратегия - искусство главнокомандующего, искусство планирования и ведения крупных военных операций и войны в целом в отличие от тактики - искусства руководства войсками в бою или при приближении противника» ²³; «Стратегия - высшая область военного искусства, изучает закономерности и характер войны, разрабатывает теоретические основы планирования, подготовки и ведения военных операций, занимается определением стратегических задач, вытекает из политики и обслуживает ее. Стратегическая задача - крупная задача, решение которой приводит к резкому изменению обстановки на театре военных действий» ²⁴. На наш взгляд, эти определения дают необходимое понимание того, почему термин «стратегия» получил столь широкое распространение в области экономики и менеджмента. Вместе с тем в специальной литературе по проблемам стратегического управления организациями встречаются достаточно неоднозначные подходы к ее определению. Различия обусловлены, главным образом, степенью гибкости стратегических решений, а также тем, насколько жесткими и точными они должны быть, по мнению разных исследователей.

И.О. Энджел рассматривает как стратегическое любое явление в течение длительного периода влияющее на характер организации. Оно может быть как положительным, так и отрицательным, но в любом случае это решения и действия, принимаемые людьми, имеющие стратегический характер и преследующие определенные цели²⁵. Не все стратегии имеют собственно стратегический характер и достигают заданных стратегических целей. Этот вывод сделан по результатам анализа влияния факторов неопределенности внешней среды и особенностей развития внутренней среды самой организации, где в любой момент могут произойти непредусмотренные действия и события²⁶.

Вместе с тем в своих исследованиях И.О. Энджел развивает точку зрения по поводу того, что для характеристики стратегии нельзя использовать временные рамки, поскольку фактор времени связан только с продолжительностью оказываемого влияния на характер организации. Поэтому стратегию нельзя разбивать на долгосрочные планы. Ее также нельзя связывать с изменениями, которые принесут выгоду, - ее надо связывать только с планируемыми изменениями, а это не всегда может осуществиться²⁷.