80791 (Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования организаций сервиса), страница 6

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как одни из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

• усилие;

• старание;

• настойчивость;

• добросовестность;

• направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не «отлынивать» от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, т.к. часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руковод-ство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой собственных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с известной степенью настойчивости, в направлении достижения поставленных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», т.к. мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороть страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, т.к. эффективное управление может опираться только на «внешний» тип мотиваций, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким [4].

С. Роббинз предлагает следующую модель мотивационного процесса (рис. 20) [16].

Рис. 20. Базовый мотивационный процесс [16]

Неудовлетворенная потребность приводит к появлению у человека напряжения, которое вырабатывает определенные побудительные стимулы. Эти побудительные стимулы, в свою очередь, обусловливают поиск и формулирование конкретных целей, достижение которых позволит удовлетворить потребность и уменьшить внутреннее напряжение.

Мотивированные работники пребывают в состоянии напряжения и, чтобы уменьшить его, занимаются определенной деятельностью. Чем выше напряжение, тем больше сил нужно потратить на деятельность, чтобы снизить его. Следовательно, когда мы видим служащих, всецело поглощенных какой-либо деятельностью, мы можем предположить, что ими движет желание достичь некой важной для них цели.

Рассмотрим основные теории мотивации.

Теория иерархии потребностей. Самым известным подходом к мотивации является теория иерархии потребностей, предложенная Абрахамом Маслоу. Маслоу выдвинул гипотезу, что внутренний мир включает иерархию пяти базовых потребностей:

• физиологические потребности – потребности в еде, питье, жилье, половых отношениях и прочие «потребности тела»;

• потребности в безопасности – защита от возможного нанесения физического и морального вреда;

• социальные потребности – чувство общности с другими людьми, чувство принадлежности к той или иной группе, потребность в одобрении и признании со стороны других людей и дружба;

• потребности в уважении – внутренние факторы – такие как потребность в самоуважении, независимости и достижении успехов, и внешние факторы, – такие как общественный статус, признание и внимание со стороны других людей;

• потребности в самоактуализации – стремление человека стать тем, кем позволяют стать его способности и возможности; включает в себя потребность в росте и максимальной реализации собственного потенциала.

По мере того как человеку удается – в основном – удовлетворить одну из перечисленных групп потребностей, доминантной становится следующая. Если рассматривать процесс удовлетворения потребностей на примере схемы, показанной на рисунке 21, можно сделать вывод, что по мере удовлетворения своих потребностей человек постепенно продвигается вверх по иерархической лестнице. Теория Маслоу гласит: несмотря на то что ни одну потребность невозможно полностью удовлетворить, потребность, удовлетворенная в значительной мере, перестает мотивировать.

Рис. 21. Иерархия потребностей Маслоу [16]

Маслоу выделяет также потребности высшего и низшего порядка. Физиологические потребности и потребности в безопасности он отнес к потребностям низшего порядка, а социальные потребности, потребности в уважении и самоактуализации – к потребностям высшего порядка. Эта классификация основана на предположении, что потребности высшего порядка удовлетворяются за счет внутренних возможностей человека, тогда как потребности низшего порядка удовлетворяются, главным образом, за счет внешних источников (таких как заработная плата, льготы, предоставляемые профсоюзом, трудовой стаж). В сущности, естественный вывод, который можно сделать на основе иерархии потребностей Маслоу, заключается в том, что в периоды экономического изобилия потребности низшего порядка почти всех служащих, имеющих постоянную работу, в основном удовлетворяются [16].

Теория X и теория Y. Дуглас Мак-Грегор предложил две разные точки зрения на человека: одна, в основном отрицательная, называется теорией Х, а другая, в основном положительная, – теорией Y. Проанализировав то, как различные менеджеры управляют своими подчиненными, Мак-Грегор пришел к выводу, что точка зрения менеджера на природу человека заключается в определенной совокупности предположений, на основе которых он и моделирует свое поведение во взаимоотношениях со служащими.

Теория Х гласит, что менеджер исходит из приведенных далее четырех предположений:

1. служащие испытывают органическую неприязнь к своей работе и, по мере возможности, стремятся избежать ее;

2. поскольку служащие испытывают неприязнь к своей работе, достигнуть поставленной цели можно, только принуждая, контролируя их или угрожая наказанием;

3. служащие стремятся избежать ответственности и предпочитают получать формальные указания;

4. большинство служащих выше всех остальных факторов, так или иначе связанных с работой, ставят надежность и стабильность, демонстрируя свои минимальные амбиции.

Теория Y гласит, что менеджер исходит из четырех обратных предположений, приведенных далее:

1. в глазах служащих работа может быть столь же естественным времяпрепровождением, как отдых или развлечения;

2. если служащие воспринимают цели, которые перед ними ставит руководство, как свои собственные, личные цели, они способны сами направлять и контролировать свои действия;

3. как правило, человек может научиться брать на себя ответственность и будет стремиться к этому;

4. способность к принятию нестандартных, новаторских решений равномерно распределена между всеми людьми, а не только между теми, кто занимает руководящие посты.

Таким образом, теория Х исходит из того, что у людей преобладают потребности низшего порядка, а теория Y соответственно видит в людях, прежде всего, потребности высшего порядка. Сам Мак-Грегор считал, что предположения теории Y более достоверны, чем предположения теории X. Поэтому он выступал за участие простых служащих в принятии решений наравне с руководителями высшего звена, поручение им ответственных и сложных работ, а также налаживание хороших отношений в коллективе. По мнению Мак-Грегора, такой подход максимизирует мотивацию людей к выполнению порученной им работы [16].

Двухфакторная теория. Двухфакторная теория – иногда ее называют мотивационно-гигиенической теорией – была предложена психологом Фредериком Герцбергом [8]. Исходя из того, что отношение человека к работе носит основополагающий характер и во многом определяет успех или неудачу профессиональной деятельности, Герцберг попытался ответить на вопрос: «Что человек хочет получить от своей работы?» Он просил своих респондентов описать как можно подробнее ситуации, в которых они чувствовали себя на работе очень хорошо или, наоборот, – очень плохо. Затем он свел эти ответы в таблицу и классифицировал их.

В результате Герцберг пришел к заключению, что ответы людей на вопрос, в каких ситуациях они чувствовали себя на работе очень хорошо, существенно отличались от ответов на вопрос о том, когда они чувствовали себя на работе очень плохо. Как видно из рисунка 22, одни характеристики связаны с удовлетворенностью, а другие, наоборот, с неудовлетворенностью работой. «Внутренние» факторы, такие как продвижение по службе, признание со стороны коллег и начальства, ответственность и успех, как правило, связаны с удовлетворенностью работой. Респонденты, хорошо относящиеся к своей работе, приписывали эти факторы самим себе. В то же время респонденты, не удовлетворенные своей работой, обычно ссылались на «внешние» факторы – действия руководителей, заработную плату, политику компании и рабочие условия.

Рис. 22. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга [8]

Полученные данные, считает Герцберг, позволяют говорить о том, что противоположностью удовлетворенности не является неудовлетворенность, как было принято считать. Устранение характеристик, обусловливающих неудовлетворенность работой, вовсе необязательно даст удовлетворенность. Поэтому Герцберг предположил существование двойного континуума, где противоположностью «удовлетворенности» является «отсутствие удовлетворенности», а противоположностью «неудовлетворенности» – «отсутствие неудовлетворенности».

Согласно Герцбергу, факторы, приносящие удовлетворенность работой, значительно отличаются от факторов, приносящих неудовлетворенность работой. Следовательно, менеджеры, которые стремятся устранить факторы, порождающие неудовлетворенность работой, могут принести мир, но мотивацию далеко не всегда. Они будут умиротворять и успокаивать своих подчиненных, а не мотивировать их.

В результате рабочие условия, такие как качество управления, заработная плата, политика компании, условия труда, отношения с коллегами и гарантированная занятость были охарактеризованы Герцбергом как гигиенические факторы. Когда эти факторы наличествуют, люди не чувствуют себя неудовлетворенными; впрочем, и удовлетворенными тоже. Чтобы мотивировать служащих, по мнению Герцберга, акцент нужно сделать на факторах, ассоциирующихся с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как продвижение по службе, личный рост, признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Дэвид Мак-Клелланд и ряд других исследователей выдвинули предположение о наличии у служащих трех основных мотивов (или потребностей) [4]:

1. потребность в успехе: стремление соответствовать определенным стандартам и добиться успеха;

2. потребность во власти: потребность побуждать других вести себя так, как они сами не стали бы вести себя;

3. потребность в причастности: желание иметь дружеские и близкие межличностные отношения.

Некоторые люди демонстрируют непреодолимое стремление добиться успеха, при этом они думают в первую очередь о личном успехе как таковом, а не о его последствиях (вознаграждениях). Они горят желанием сделать что-то лучше или более эффективно, чем это делалось до них. Это стремление и представляет собой потребность в успехе. Исследуя это стремление, Дэвид Мак-Клелланд пришел к выводу, что люди, испытывающие значительную потребность в успехе, отличаются своим желанием выполнять работу лучше, чем прежде, и лучше, чем остальные. Они изыскивают ситуации, в которых они несли бы личную ответственность за решение тех или иных задач, получали бы быструю и однозначную оценку своих действий и ставили перед собой умеренно сложные цели. Они предпочитают работать над достаточно сложными задачами и нести личную ответственность за возможный успех или неудачу, а не полагаться на случай или действия других людей.

Люди, испытывающие значительную потребность в успехе, действуют с максимальной эффективностью, когда их шансы на успех оцениваются как 50:50. Им не по душе ситуации, когда вероятность неудачи чересчур высока, а вопрос успеха или провала решает случай, а не их личные способности (успех, который приходит к таким людям в результате удачного стечения обстоятельств, не доставляет им большого удовольствия). Им не по душе и ситуации, когда чересчур высока вероятность удачи, поскольку в этом случае их способности и мастерство остаются невостребованными. Эти люди предпочитают ставить перед собой реалистичные, но трудно достижимые цели, которые требуют от них много сил и энергии. Наибольшую удовлетворенность приносит им победа в условиях, когда шансы на успех или неудачу были примерно равны.