80638 (Банковский маркетинг (на примере КБ "Банк ВТБ")), страница 3

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением вновь создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты). Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Возможны три варианта этой стратегии: 1) увеличение существующих масштабов использования продукта; 2) переманивание клиентов у конкурентов; 3) привлечение новых клиентов.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно выделить: 1) выявление новых областей применения банковских продуктов; 2) продвижение существующих продуктов в новые сегменты рынка; 3) географическую экспансию [35, с. 111].

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще — модификации уже имеющихся товаров (услуг) и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Применяется он и российскими банками, например, при разработке новых видов вкладов населения. Вариантами этой стратегии являются: 1) модификация существующих услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) создание новых услуг.

Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые услуги. Именно применение этой стратегии привело к универсализации банковской деятельности, значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами и возникновению финансовых конгломератов [14, с. 634-635].

Выбор варианта стратегии роста по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент.

• К числу классических концепций портфельного анализа относится матрица Бостонской консультативной группы (Boston Consulting group).

Таблица 3 — Матрица Бостонской группы

Источник: [14, с. 637].

Эта модель делит все товары, продаваемые на рынке, на четыре типа:

• "звезда";

• "дойная корова";

• "трудный ребенок;

• "собака".

Типы продуктов (услуг) определяются в зависимости от темпов роста отрасли (рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли банка в сравнении с ведущими конкурентами на финансовом рынке. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.

"Звезда" характеризуется лидирующим положением в развивающейся отрасли, и типовой рыночной стратегией банка по отношению к нему является интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступательная стратегия). «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Ее стратегия — использование прибыли для поддержания доли на финансовом рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации). Поскольку сбыт у банка относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг, "дойная корова" дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, и избыточные средства могут быть использованы, например, для финансирования развития товара — "звезды" [35, с. 112].

"Трудный ребенок" ("теленок" или "вопросительный знак") занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара банку необходимо сделать выбор из двух альтернативных стратегий — расширение инвестиций и интенсификация маркетинговых усилий (наступательная стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Иногда такое разветвление называют селективной стратегией. Решение зависит от того, насколько велики шансы на улучшение конкурентной позиции банка и превращения товара (услуги) в "звезду", а также от наличия достаточных финансовых ресурсов (например, в лице "дойной коровы").

"Собака" занимает незначительную долю рынка в малоперспективной отрасли. Стратегия в отношении такого продукта (услуги) может быть только одна — уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, этому продукту не удалось привлечь к себе достаточное количество клиентов, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, имиджу, уровню издержек и т.д. [17, с. 54-55].

Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет смысл проанализировать его с использованием Бостонской матрицы и выявить, какие из услуг могут выполнять роль "дойной коровы", а какие из "трудных детей" имеют перспективы стать "звездами". Очевидно, что на первую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую — финансовые инновации.

Лишь в рамках принятой банком конкурентной стратегии и определенной им корпоративной миссии возможен выбор коммуникационной стратегии. Коммуникационная политика банка приобретает особую актуальность в банковской сфере и этот процесс связан с целым комплексом причин, как обострением конкурентных отношений, снижением емкости финансового рынка, общим падением имиджа банков [14, с. 592].

Необходимо отметить, что типов коммуникационных стратегий может быть несколько в зависимости от стратегических задач банка и используемого маркетингового инструментария. Исследуя опыт маркетинговых коммуникаций в банке, можно выделить две основные задачи, поставленные в рамках коммуникационной стратегии: формирование и совершенствование имиджа, а также продвижение банковских продуктов и увеличение продаж.

Исходя из обозначенных целей, следует различать три основных типа коммуникационных стратегий банка: стратегию популяризации, стратегию продвижения и интегративную стратегию.

Стратегия популяризации нацелена на формирование и совершенствование имиджа, формирование и продвижение определенного бренда банка и создание в дальнейшем франшизной стоимости банковских продуктов. Продвижение продуктов ставится в зависимость от сложившегося у потребителя имиджа банка, руководство банка исходит из предположения, что клиент готов заплатить брэнд-премию (оплатить франшизную стоимость) за продукт именно данного банка. Такая стратегия предполагает наиболее активное использование методов PR (организации общественного мнения), реклама носит преимущественно имиджевый характер, личная продажа отходит на второй план.

Стратегия продвижения, наоборот, ориентирована, в первую очередь, на продукт. Все коммуникации носят преимущественно информационный характер, т.е. информируют потребителя о качестве, цене и иных характеристиках предлагаемых банком продуктов. Руководство банка исходит из предположения, что покупатель разумен и выберет наиболее выгодное предложение. Основными инструментами такой стратегии являются реклама, ориентированная на продукт, а также личная продажа [20, с. 8].

Интегративная стратегия исходит из того, что руководство банка не отдает предпочтение ни имиджу, ни продвижению продукта. Она является стратегией смешанного типа. Банк использует все инструменты в равной степени и сочетает политику продвижения с брэндингом.

Помимо вышеприведенной классификации следует выделить типологию стратегий, в основу которой положен вектор влияния коммуникации на потребителя.

В случае если банк стремится воздействовать на потребителя, обращаясь к его разуму, можно говорить о презентационной стратегии. Она включает инструменты доведения до потребителя любой полезной информации о банковском продукте, банковском обслуживании и банке в целом.

Если же основное воздействие на потребителя происходит через обращение к его чувствам, переживаниям, эмоциям, то можно говорить об использовании эмпирической стратегии, которая предполагает активное использование различных приемов психологии. Данная стратегия ориентирована на использование коммуникационных инструментов, воздействующих на подсознание [20, с. 8].

В зависимости от интенсивности коммуникационного процесса и эффекта от его воздействия различают:

• пассивную коммуникационную стратегию, которая направлена лишь на сообщение какой-либо информации, создает условия, но не предпосылки для ответного действия;

• активную, которая направлена на обязательное получение ответной реакции, т.е., помимо сообщения аудитории информации, несет побуждающие мотивы, создает предпосылки для ответного действия;

• интерактивную, которая рассчитана на равное взаимодействие между банком и потребителем, называемую также стратегией диалога, так как она не только предполагает наличие ответной реакции и создает предпосылки для нее, но и включает возможность последующего ответного действия со стороны банка [26, с. 57].

Выбор той или иной стратегии, так же как и типологии, зависит от множества различных факторов. Так как реализация коммуникационной стратегии банка является частью общественного коммуникационного процесса, можно сказать, что выбор банком стратегии зависит от состояния коммуникационной среды, в рамках которой действует банк.

Исходя из того, что ключевым фактором является особенность корпоративной стратегии банка, необходимо провести адаптацию матриц Портера и Ансоффа к выбору коммуникационной стратегии в зависимости от корпоративной. В соответствии с типологией корпоративных стратегий по М. Портеру, банк может выбрать одну из следующих коммуникационных стратегий, представленных в Таблице 4.

Из данной таблицы следует, что в случае выбора банком стратегии лидерства в снижении издержек (квадрант №1) при ориентации на широкий рынок сбыта следует придерживаться стратегии популяризации, т.е. активно работать над известностью и имиджем банка. Это связано, прежде всего, с тем, что банк предлагает стандартизированные продукты, и ассортимент мало отличается от ассортимента конкурентов.

Таблица 4 — Адаптированная матрица М. Портера

Источник: [21, с. 10].

Выбирая стратегию дифференциации на широком целевом рынке (квадрант №2), банку необходимо использовать как инструменты паблисити (популяризации), так и инструменты продвижения продуктов. Необходимо информировать потребителей о том, чем отличаются продукты данного банка от продуктов конкурентов. Поэтому здесь предпочтительнее использовать интегративную стратегию с акцентом на продвижение продукта.

При стратегии фокусирования и работе с определенным рыночным сегментом (квадранты №3 и №4) для банка малоэффективно использование инструментов популяризации, так как за счет узости аудитории устанавливаются более тесные доверительные отношения между банком и клиентами, не требующие дополнительного стимулирования. Поэтому, либо банк использует стратегию продвижения (при дифференциации продукта), применяя преимущественно прямой маркетинг, либо интегративную стратегию с акцентом на популяризацию (при акценте на снижение издержек), направленную на подтверждение определенного статуса банка с преимущественным использованием корпоративного PR [21, с. 10].

Адаптируя матрицу И. Ансоффа «товары — рынки», получаем иную модель определения стратегии продвижения банковских продуктов.

Таблица 5 — Адаптированная матрица И. Ансоффа

Источник: [21, с. 10].

При проникновении на сложившийся рынок с таким же продуктовым рядом, что и у конкурентов, наиболее оптимальным является использование стратегии популяризации (квадрант №1). При стратегии развития рынка (квадрант №2) уместно использование интегративной коммуникационной стратегии с акцентом на популяризацию, так как, скорее всего, потребители уже осведомлены о продуктах, предлагаемых банками, но готовы воспринимать информацию о новом субъекте рынка. Такая стратегия активно используется при открытии филиалов. Естественно, что при продвижении новых продуктов наиболее эффективной будет стратегия продвижения.

Корпоративная стратегия банка может предполагать занятие, либо удержание банком определенной рыночной доли. Учитывая данные цели, а также то, насколько благоприятная внешняя коммуникационная среда, может быть использована следующая модель выбора стратегии банка (см. табл. 6).