71899 (Московская Государственная академическая филармония: проблемы формирования творческого состава в период 1993-2008 гг.), страница 7

Отсюда можно сделать вывод, что не все так благополучно складывается в творческом процессе. Вероятно загруженность артистического состава концертами недостаточная. Поэтому им приходится обеспечивать себя работой самостоятельно. И это в настоящее время является большой проблемой.

Начиная с 2003 года активизировалась и работа, связанная с абонементами в концертных залах.

« Абонементодержатели» получают право посетить 4 –5 определенных концертов в назначенные дни и извещаются о датах концертов выпуском сводной рекламы. Указанная в абонементах последовательность концертов не является обязательной. В отдельных случаях программы могут быть изменены по причинам (болезнь дирижера, солистами и т.п.), не зависящим от Филармонии. Пропущенные абонементные концерты, компенсируются другими абонементными концертами при наличии свободных мест.

Для работы с аудиторией Московская филармония в сезоне 2004 – 2005 гг. ввела новую систему, разделив абонементы на две группы – социальную и коммерческую. За счет последней, Московская филармония впервые сможет продвигать молодых исполнителей в социальной группе. Так же, в сезоне 2004 – 2005 был задействован более гибкий инструмент – «Персональный абонемент» на конкретного музыканта независимо от зала филармонии, (до этого зрители имели право слушать своего фаворита только в одном из залов). Кроме того, Московская филармония начала сегментировать свои залы по стоимости, выделив в нескольких уже в сезоне 2004 – 2005.

Таким образом, в период с 2003 по 2008 годы работа в Филармонии переведена на новый метод. Он заключается в четком планировании организационно-творческого процесса, полной самостоятельности в организации концертов новыми структурами, такими как «Дирекции концертных программ». И это позволяет творческому составу более свободно участвовать в репертуарном предложении Филармонии.

Нельзя обойти такой острый вопрос, как формирование творческого состава оркестров, особенно больших, симфонических.

В 2007 году был создан Союз концертных организаций (СКОР). Учредителями

являются юридические лица - некоммерческие организации, занимающиеся концертной деятельностью и зарегистрированные в установленном законом порядке. И одной из основных целей - является: содействие развитию филармонического искусства в РФ, а также оказания практической помощи российским филармоническим организациям.

Постоянно действующим коллегиальным органом управления СКОР является Совет, который избирается общим собранием.

По творческому важному вопросу СКОР на совещании в 2008 году принял решение: « создать в рамках СКОР секцию симфонических и камерных оркестров России.»

В настоящее время концертная деятельность в Филармонии соответствует намеченным организационно-экономическим направлениям, что может укрепить и развить исполнительскую деятельность артистов.

Новое – хорошо забытое старое. Когда-то в Филармонии работали концертмейстеры-репетиторы для солистов, которые готовили программы как в абонементы, так и в сольные концерты. Думается, что такая традиция укрепила бы творческий состав исполнителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данного дипломного исследования явилась попытка проанализировать организационно-творческие, экономические, правовые и социальные проблемы в деятельности Филармонии, а также выявить причины возникающих проблем в формировании творческого состава. Чтобы решить эти задачи, была проанализирована общая деятельность государственного учреждения – «Филармонии».

Данная проблема актуальна особенно теперь, когда рыночная экономика вступила в свою полную силу. Изменилась с 2003года структура организации- «Филармония».

И если в Советское время работала система формирования репертуара, запланированных гастролей, существовали нормативы выступлений для каждого коллектива и солистов, то на смену такой инфраструктуры пришла новая система. А именно: реструктуризация всей управленческой системы внутри Филармонии. Организационная система управления – есть упорядочная совокупность взаимосвязанных элементов ( подразделения, творческий состав), находящиеся между собой в устойчивых отношениях, что обеспечивает функционирование организации и ее развития как единого целого. «Филармонии сегодня оказались в довольно сложном положении. Им приходится решать много задач одновременно – это и организация концертов, и сохранение существующей материальной базы, включая здания, и привлечение профессиональных кадров, в том числе поиск новых возможностей их воспроизводства; и организация мероприятий, направленных на увеличение посещаемости концертов разного уровня – от классики до экспериментальной музыки, от академического направления до попсы и т.д. и т.п. Постепенно перенимая западный опыт, филармонии начинают использовать технологии маркетинга».⁴⁹

Филармония должна быть «очень подвижной», живо откликающейся на веяния времени структурой, создавать по возможности наиболее объективную и постоянно обновляемую картину лучших исполнительских сил, она должна быть заинтересована в артисте и уметь поддерживать в нем интерес к себе. Известные коллективы, известных исполнителей надо поддерживать и доступной арендной платой, и приличными гонорарами. Естественно, для того, чтобы концертный механизм работал, необходима спонсорская поддержка.

«В наши дни традиционные государственные институты управления культурой практически освободились от прежде основной функции контроля, но не в состоянии выполнить функции поддержки, в которой так нуждается сегодня искусство. Причин тому множество: от катастрофической нехватки дотаций на культуру до неразработанности принципов, критериев, форм и механизмов государственной поддержки. Тотально-распределительный принцип дотаций обречен – это совершенно очевидно. Система материальной поддержки культуры должна быть гибкой и мобильной, обеспечивающей заинтересованность крупных фирм, предприятий во вложениях в культуру – это тоже очевидно. За рубежом накоплен достаточно богатый опыт организации культурной жизни, который можно было бы позаимствовать. Формы меценатства и спонсорства начинают появляться в зачаточном виде и у нас».⁵⁰

«Искусство, вошедшее в эпоху электронных коммуникаций с устаревшим менеджментом, прогнившей моралью и финансовой основой, которая утратила всякую связь с реальностью, словно заиграло со смертью. Именно так, по сути, я и оценивал состояние классической музыки в конце ХХ века. Это вовсе не революционная гипотеза, а всего лишь результат осторожного и осмотрительно анализа». ⁵¹

Известный теоретик музыки и концертного дела профессор Дуков Е.В. и Л.Левин в предисловии к русскому изданию книги Лебрехта Н. «Кто убил классическую музыку» пишут: «Сегодня, когда канула в прошлое идеологически ориентированная плановая экономика культуры, и мы так или иначе оказались втянутыми в рыночные отношения, не понимая порой, толком, что это означает для судеб отечественной музыкальной культуры, книга Н. Лебрехта становится более чем актуальной. Это не только предупреждение о том, что ждет нас, если мы будем лишь безучастно наблюдать за происходящим. Понять, что такое современный менеджмент в сфере классической музыки, какова его история, каковы тенденции развития (а книга дает обширный материал) – значит в какой-то степени определить и стратегию собственного поведения на глобальном медиарынке, позволяющую – при всей его очевидной сложности и противоречивости – грамотно, используя возможности экономики, распространять «доброе, вечное» и двигать навстречу будущему новые имена. А это – немало».⁵²

Говоря о проблеме формирования творческого состава в Филармонии, можно заметить, что до возникновения Российского государства особых проблем с творческими силами не стояло. Регулярно проводились в Филармонии конкурсы по набору исполнителей, как солистов, так и оркестрантов по системе прослушивания на Художественном совете.

К сожалению, Филармония мало уделяет внимания в создании условий для творческого роста артистического состава. Не проводятся мастер-классы для молодых исполнителей с известными мастерами искусств. А ведь это когда-то было хорошей традицией. Руководство занимает в концертах только известных, «разрекламированных» артистов. Остальные артисты остаются в тени. Ими никто не занимается, так сама работа в Филармонии построена на получение прибыли. А чтобы получить прибыль, надо сначала много потратить, работать необходимо на перспективу.

В настоящее время есть все предпосылки, чтобы создать продюсерский отдел, централизованно и системно проводить работу по раскрытию новых имен.

Публика охотно идет на известные имена. Даже сейчас в моде у Филармонии проводить концерты, приглашая артистов драматических театров, которые не обладают хорошими вокальными данными, но известны как популярные актеры театра или кино. Автор полагает, что это неправильная позиция Филармонии по отношению к своим штатным артистам.

По мнению автора, для успешного формирования творческого состава, Филармонии необходимо активно работать с выпускниками Московской консерватории, РАТИ (ГИТИС), с другими музыкальными Вузами, пополнения творческими силами состав столичной концертной организации: «Московская государственная академическая филармония».

В заключении: предлагаются теоретико-практические рекомендации по формированию творческого состава исполнителей искусства в современных экономических условиях:

- создание секций по курированию исполнительских групп для (скрипачей, пианистов, виолончелистов, вокалистов;

- а также возобновление концертмейстеров-репетиторов для подготовки и участия солистов в сольных программах или же в абонементных циклах, что даст, несомненно, творческому составу совершенствование профессиональной формы;

- создание продюсерского отдела, который бы продвигал солистов, как это делается за рубежом.

Автор полагает, что практический опыт работы (свыше 20 лет) в Филармонии концертным исполнителем, дает возможность поделиться своим представлением об эффективности использования творческих ресурсов (а они по определению не могут быть взаимозаменяемые) на благо отечественного искусства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература:

1 Апфельбаум С., Игнатьева Е. Связи с общественностью в сфере исполнительских искусств. – М.: - Классика – XXI, 2003. – 140 с.

2. Булучевский Ю., В.Фомин. Краткий музыкальный словарь. СПб.-М.: - Музыка,1998. - 462 с.

3. Гвоздева Т. Словарь искусств. – М.: - Внешсигма, 1996. – 535 с.

4. Главный информационно-вычислительный центр: Концертные организации, коллективы, цирки в цифрах. – М.: Министерство культуры РФ, за 1997-1998.

5. Грум-Гржимайло Т. Ростропович и его современники. – М.: - АГАР,1997. – 376 с.

6. Дмитриевский В.Н. Основы социологии театра: История, теория, практика. Учебное пособие. – М.: ГИТИС,2004. – 116 с.

7. Дмитриевский В.Н. Театр уж полон…Зритель и сцена глазами социолога и театрального критика. - Л.: Искусство,1982. – 190 с.

8. Дмитриевский В.Н. Социальное функционирование театра и проблемы современной культурной политики. – М.: Искусство, 2000. –

9. Дадамян Г.Г. Театр между прошлым и будущим.Сборник статей. – М.: ГИТИС, 1989.

10. Доманская О., Туманишвили Н. Проблемы и перспективы регулирования концертного предложения. Пути совершенствования хозяйственного механизма управления театрально-зрелищными предприятиями. М., 1984

11. Дуков Е.В. Концерт в истории западноевропейской культуры. – М.: - Классика-XXI, 2003. – 256 с.

12.. Дуков Е.В. Музыкальная пропаганда в СССР: состояние и перспективы. Учебное пособие. – М.: Всесоюзный институт повышения квалификации работников культуры, 1989. – 107 с.

13. Дуков Е.В. Урбанизация и развлекательная культура.– М.: - Министерство культуры СССР. Всесоюзный научно-исследовательский институт искусствознания. 1991. - 192 с.

14. Дуков Е.В. Город развлечений. Наблюдения. Анализы.Сюжеты. – СПб.: - 2007, - 383 с.

15. Жизнь сцены и контрактный мир. Сб.научных статей. Ред. Дадамян Г.Г., Орлов Ю.М. – М.: ГИТИС,1994

16. Зилов М. Вдохновение и расчет. – М.: Всероссийское театральное общество, 1976. - 191 с.

17. Закон Российской Федерации «Основы законодательства РФ о культуре»,

09.10.1992, № 3612-1.

18. Игнатьева Е.Л. Экономика культуры. Учебное пособие. – М.: ГИТИС,2004. - 230 с.

19. Игнатьева Е.Л. Экономика культуры. Учебное пособие. – М.: ГИТИС, 2009. - 282 с. 22.

20. Котлер Ф., Шефф Дж. Все билеты проданы. Стратегии маркетинга исполнительских искусств. – М.: Классика-XXI, 2004. – 688 с.

21. Левшина Е.А. О совершенствовании планирования деятельности театра. Пути совершенствования хозяйственного механизма управления театрально-зрелищными предприятиями.- М.: 1984.

22. Левшина Е.А. Формирование зрительской аудитории театров. Учебное пособие. – Л.: Министерство культуры РСФСР, 1989. - 72 с.