19556 (Система учета затрат торгового предприятия), страница 9

В основе бюджетирования лежит общий (основной) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы для компании в целом. При построении основного бюджета необходимо определится с методикой его заполнения. Существуют два варианта построения: бюджетирование "сверху вниз" и "снизу вверх".

Под бюджетированием "сверху вниз" понимается определение высшим менеджером некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого показателя, на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если становится понятным, что при существующих условиях невозможно достичь требуемого значения, то оно может быть пересмотрено. Таким образом, происходит процесс корректировки, необходимый для того, что бы бюджеты оказывались выполненными.

Бюджетирование "снизу вверх" предполагает построение системы начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности компании. При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объемов продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объем продаж и его зависимость от прибыльности продукции. На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании, стратегия управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений.

Для формирования бюджета продаж по всему предприятию за базу возьмем показатели 2006 года. Выручка в кассу поступает из сформированных центров прибыли и дохода. Анализируя динамику увеличения дохода можно увидеть рост товарооборота за последний год на 14% , за последние два квартала на 20%, это связано с открытием магазина. За первый квартал 2007г прирост составил 30% Т.к. в конце 2007 было открытие еще одной точки формата ТЦ ЛД (Москва) – можно запланировать общий прирост на текущий год 18%.

Торговля товарами для дома подвержена сезонности. Поэтому для установления плана продаж по розничной и оптовой торговле, нужно брать в расчет все факторы, влияющие на эти показатели. Из статистики за несколько лет можно увидеть, как изменяются показатели товарооборота по квартально. Так в первом квартале реализуется около 26 % всего объема, во втором 19, в третьем 22 и четвертом по 33 процентов соответственно. Учитывая сезонность, а также открытие в третьем квартале 2007г еще одного отдела, план продаж на 2007г поквартально таков:

1 квартал: 59 860,00 тыс. рублей

2 квартал: 43 817,00 тыс. рублей

3 квартал: 55 183,00 тыс. рублей

4 квартал: 84 599,00 тыс. рублей.

Таким образом, объем продаж на 2007 составляет 243 459, 00 тыс. рублей.

Следующим этапом будет составление бюджетов для центров затрат и центров прибыли. Затраты в бюджетах центрах прибыли разделены на переменные и постоянные. Периодичность составления и исполнения бюджетов будет составлять квартал, таким образом, в год подразделения должны предоставить четыре отчета по исполнению бюджета. Сформируем бюджеты по предприятию на 2007 год, отталкиваясь от показателей предыдущего года.

Центр затрат - администрация, маркетинг, юридический отдел, служба персонала, бухгалтерия, склад, компьютерная группа и служба безопасности. Основные затраты по этим отделам косвенно влияют на основную деятельность организации и носят условно постоянный характер, поэтому их можно равномерно разнести на все четыре квартала. Предложенный бюджет по отделу "Администрация".

Центры дохода: ТЦ ЛД (Левобережный), ТЦ ЛД (Москва)- розничная торговля. Анализируя продажи и расходы по данному подразделению за 2006 год, получился бюджет на четыре квартала представленный ниже.

Рассмотрим структуру расходов по магазину.

К переменным затратам относятся:

- себестоимость товара;

- фонд заработной платы, - включает оплату труда сотрудникам, которые непосредственно работают в магазине. Уровень заработной платы зависит от товарооборота, поэтому он изменяется в каждом отчетном периоде.

- услуги инкассации банка;

- транспортировка товара;

- технологические расходы.

К постоянным издержкам можно отнести:

- аренду;

- охрана, канцтовары, абонентская плата за телефон, реклама, хозяйственные нужды.

Оптовый отдел – это центр прибыли, т.к. функционирует он на территории ТЦ ЛД (Левобережный) – то все постоянные издержки можно отнести на цент затрат. Рассмотрим переменные издержки:

- себестоимость товара;

- фонд заработной платы

- доставка товаров крупным клиентам

- междугородняя, сотовая связь

После того, как все подразделения предоставят бюджеты, составляется общий бюджет по всему предприятию. Из общего бюджета можно уже сделать вывод, если каждое подразделение из центров затрат и прибыли будет придерживаться установленных задач, то в целом за четыре квартала предприятие может рассчитывать на прибыль.

По центру прибыли полученные показатели поквартально разносятся в консолидированный бюджет по всем подразделениям и сравниваются с соответствующими показателями предыдущего года. По данным, сведенным в таблицу, детально анализируется каждое подразделение, и делаются выводы.

3.3 Организация управленческого учета в ИП Башкин А.В. Исполнение бюджетов по ЦФО

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, которые являются основой и для системы управленческого учета.

Когда проведена децентрализация управления, менеджеры получают право без согласования с руководством оперативно принимать решения по определенным вопросам, на определенную денежную сумму. Происходит распределение ответственности между менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений.

К достоинствам децентрализации управления можно отнести то, что для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, и он может принимать решения более оперативно. Деятельность менеджеров подразделений становится мотивированной, так как они отвечают за результат. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. Высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневно решать частные вопросы, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Бюджетировние тесно связано с системой управления затратами. Оно помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям компании.

Для внедрения подсистемы управленческого учета необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику компании. Оценить текущее состояние структуры и системы управления компанией и проанализировать эффективность существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ИП Башкин А.В. была проведена в начале настоящей главы, на основании которой и было принято решение о введении управленческого учета.

После проведения диагностики разрабатывается концепция создания системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже.

План мероприятий по внедрению управленческого учета

1. Этап. Предварительный

   1. Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета

   2. Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы

2. Этап. Организационный

   1. Разработка политики введения управленческого учета

   2. Формирование центров финансовой ответственности

   3. Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений

3. Этап. Основной

   1. Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение

   2. Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли

   3. Формирование консолидированного и общего бюджетов

   4. Внедрение системы бюджетного управления на базе программы

С-маркет

1. Этап. Контролирующий

   1. Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами

   2. Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода

Внедрение системы бюджетирования идет по двум направлениям:

• разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнесс процессов;

• строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

В конце года, до пятнадцатого декабря, на рассмотрение руководства каждое подразделение подает свой бюджет на следующий год, расписанный поквартально. До 25 числа комиссия в составе директора, главного бухгалтера и менеджеров подразделений, утверждают бюджет на следующий отчетный период.

При построении бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля над выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.

Система контроля над исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе руководства предприятия и менеджеров подразделений в конце каждого отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек. В конце каждого квартала по положительным результатам исполнения бюджетов менеджеры отделов премируются в соответствии с установленными премиальными ставками.

Система бюджетного управления может быть реализована на базе программы С-маркет, что даст возможность ежедневно отслеживать исполнение бюджета как отдельными подразделениями, так и по предприятию в целом.

Основные оборотные средства предприятие направляет на оплату товара. В связи с этим, одно из важнейших направлений внедрения управленческого учета на предприятие – это доработка программного обеспечения, которое поможет решить проблемы увеличения оборачиваемости товарных запасов, оборачиваемости товарной кредиторской задолженности, оптимизации ассортиментной матрицы. Для возможности контролировать оплаты поставщикам, необходимо разработать форму по планированию платежей, из которой будет видно не только общую задолженность, договорные сроки оплаты, просроченную задолженность и стоимость складских запасов, но и товарооборот по поставщику. Вся эта информация позволит оценить эффективность работы с конкретным поставщиком, и обеспечить автоматический контроль над сроками оплаты, что приведет к контролю над себестоимостью продукции.

Заключение

Целью данной выпускной квалификационной работы являлась организация управленческого учета на предприятии. В качестве примера для исследования было выбрано ИП Башкин А.В.

Для достижения поставленной цели были изучены основные понятия и теоретические основы управленческого учета. Произведен анализ эффективности использования методов "директ-костинг" и калькуляция затрат по полной себестоимости, определены основные преимущества этих методов. Обоснована необходимость управления затратами, и организации управленческого учета затрат по центрам финансовой ответственности.

В ходе работы была дана характеристика деятельности ИП Башкин А.В., проанализировано изменение доходов и расходов организации по данным 2005-2006 годов, на основании чего пришли к выводу, эффективность существующей системы финансового планирования и контроля находиться не на должном уровне. А также исходя из стратегических планов компании – увеличения торговой сети на 2-3 торговые точки в год, введение управленческого учета позволит решить проблемы построения единообразной системы баз данных, отчетности, нормативной базы по контролю за экономическими показателями отдельных подразделений, и второе направление – оптимизация оборачиваемости товарных запасов, оборачиваемости товарной кредиторской задолженности, оптимизации ассортиментной матрицы. Началом в организации управленческого учета в ИП Башкин А.В. стало введение бюджетирования. В первую очередь были проанализированы и значительно откорректированы статьи затрат, из них выделены переменные и постоянные издержки. Созданы центры финансовой ответственности на основании существующей организационной структуры и выделены центры прибыли и затрат, по которым сформированы бюджеты, консолидированный и общий бюджет, их можно увидеть в приложениях. Для каждого центра ответственности были определены основные бюджетные показатели.

Система контроля над исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе руководства предприятия и менеджеров подразделений в конце каждого отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек.

В ходе дипломной работы выявлены проблемы существующей системы учета затрат, выработаны предложения и рекомендации для быстрого и эффективного внедрения управленческого учета.