19556 (Система учета затрат торгового предприятия), страница 8

Третье направление деятельности холдинга – это производство одноразовой посуды.

Основные цели нашего предприятия:

1. Развитие розничной сети в г. Новосибирске: открытие торговых центров и фирменных отделов в различных районах города – не менее одно двух предприятий в год.

2. Развитие региональной сбытовой сети, увеличение объемов продаж в регионы Сибири и Дальнего Востока.

3. Удержание и развитие конкурентных преимуществ компании.

4. Развитее стабильных коммерческих отношений с зарубежными производителями и поставщиками для получения дилерских контрактов. Получение конкурентного преимущества по качеству и цене поставляемого товара.

5. Расширение участия компании в социальной жизни города (социальные проекты, спонсорские акции, благотворительность).

Компания ИП Башкин А.В. создана в 2004 г. Это Индивидуальное предприятие. Среднесписочная численность сотрудников за год – 100 человек. Компания самостоятельно планирует и осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность. Организационная структура предприятия представляет собой следующую схему:

Исполнительным органом является директор. Коммерческой деятельностью предприятия руководят четыре руководителя направлений – весь ассортиментный ряд продукции поделен на четыре направления – посуда, текстиль, хозяйственная группа и подарочно-сувенирная продукция.

К должностным обязанностям руководителей направлений относятся:

- организация коммерческой деятельности по поставкам и продажам продукции в целях увеличения прибыли предприятия

- планирование и анализ продаж, принятие мер для увеличения товарооборота

- изучение спроса на указанную продукцию на рынках города Новосибирска и региональных рынках, анализ розничных и оптовых потребителей

- организация закупочной деятельности компании

- формирование и обновление ассортиментной матрицы и ценовой политики для розничной сети и оптового отдела

- анализ сезонных, календарных и иных факторов, влияющих на колебание спроса. Разработка и реализация мер для компенсации спада продаж по сезонным группам товаров

Оптовый отдел работает только с юридическими лицами. Работа с оптовыми клиентами построена таким образом, что при покупке за наличный расчет на сумму от 5 до 40 тыс. рублей, сопровождение покупателю не требуется. Он в силах сам отобрать и упаковать товар. Сопровождение менеджера необходимо при крупных покупках (упаковка, доставка до транспортной компании), при безналичном расчете – договорная работа, при особых условиях работы (отсрочка платежа) – договорная работа, контроль поступления денежных средств, а также отгрузки товаров без присутствия покупателя (по заявкам). Оптовый отдел, ввиду относительно маленьких собственных затрат – чистый центр прибыли.

Специфика розничных продаж в ТЦ ЛД (Левобережный) и ТЦ ЛД (Москва) разная. Целевую аудиторию по ценовому сегменту первого можно охарактеризовать как "середина минус", второго "середина плюс". Соответственно персонал первого больше ориентирован на перемещение товарных запасов и обеспечение доступной и наглядной выкладки товаров, персонал второго больше ориентирован на консультирование и индивидуальном обслуживание покупателей.

В виду большого ассортимента товаров – очень важный участок это введение информации в базы данных. Правильность информации, грамотное и точное написание новых кодов и наименования товаров, в соответствии с должностными инструкциями, и что самое главное высокая скорость обработки документов - это основные задачи операторов баз данных.

Приемка и обработка товара на складе – еще один важный участок цепочки. В штате компании числится 8 кладовщиков-приемщиков и 10 маркировщиков. Площадь склада составляет 3% от торговых площадей – товарные запасы хранятся в зале – поэтому от четкой и слаженной работы склада зависит непрерывность и своевременность поступления товаров в торговый зал.

Главный бухгалтер в единственном лице ведет всю финансовую и бухгалтерскую отчетность, как для целей внутреннего управления, так и для представления внешним пользователям.

Юрист осуществляет юридическое сопровождение сделок. Разрабатывает проекты договоров, как для коммерческого отдела, так и договоров аренды, отстаивает права компании в судебных инстанциях. Готовит претензии, а также ответы на претензии потребителей.

Менеджер по персоналу осуществляет работу по комплектации предприятия персоналом. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Ведет кадровую документацию.

Менеджер по рекламе осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии, организовывает разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на TV и радио.

Таблица 3.1 Анализ структуры доходов и расходов

Рассматривая динамику реализации, заметим, что основной спрос на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на первый и четвертый квартал в году. Заметим, что в 2006г произошло увеличение товарооборота примерно на 14 процентов. Первое полугодие наблюдался рост в 6%, после открытия нового магазина он вырос до 14%.

Открытие нового магазина не привело к увеличению среднесписочного количества сотрудников. Рост по статье зарплата произошел в связи с общим ростом уровня заработной платы на рынке.

Статья налоги возросла на 22 % за счет увеличения фонда оплаты труда и расширения деятельности (НДС, налог на имущество, прочие налоги).

Наблюдается стабильный рост арендных платежей. Этот фактор необходимо обязательно учитывать в установлении планов на последующие периоды работы.

Выросли затраты по статье приобретение основных средств – затраты на оборудование и техническое оснащение нового магазина.

Следует отметить, что открытие нового отдела привело к увеличению торговой надбавки с 38% до 47%.

Одна из самых затратных статей – это статья приобретение материалов. Поэтому одно из важнейших направлений внедрения управленческого учета на предприятие – это доработка программного обеспечения, которое поможет решить проблемы увеличения оборачиваемости товарных запасов, оборачиваемости товарной кредиторской задолженности, оптимизации ассортиментной матрицы на основе АВС-анализа. Программа эта уже разработана и находится на стадии внедрения.

Для дальнейшего анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.

Переменные:

• стоимость товара;

• транспортировка товара;

• оплата труда работникам (премиальная часть);

• технологические расходы.

• междугородние переговоры

Постоянные:

• аренда и коммунальные платежи;

• административные;

• приобретение основных средств;

• оплата труда работникам (окладная часть);

• связь, информационные услуги;

• общехозяйственные нужды;

3.2 Выделение центров финансовой ответственности. Расчет маржинальной прибыли, формирование бюджетов по ЦФО

Анализируя структуру доходов и расходов, можно сделать вывод, что данной информации мало для оценки эффективности работы отдельных подразделений и принятия управленческих решений. Для оценки эффективности каждого подразделения целесообразно поделить организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности – центр прибыли, затрат и инвестиций. Это позволяет четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании.

В центр дохода целесообразно включить розницу (ТЦ ЛД (Левобережный), ТЦ ЛД (Москва))

В центр прибыли – оптовый отдел

В центр затрат – администрация и склад.

Центр инвестиций – директор и главный бухгалтер.

Распределение подразделений по центрам ответственности показано на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Распределение подразделений по центрам прибыли, затрат, инвестиций

Внедрение бюджетирования в ИП Башкин А.В.

Бюджетирование – это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не, только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.