180851 (Бюджетирование)

10

Содержание

1. Цель процесса бюджетирования в контексте управления предприятием 3

2. Определение плана производства и целевого уровня запасов готовой продукции по номенклатуре выпуска 14

Задача 20

Список литературы 21

2. Цель процесса бюджетирования в контексте управления предприятием

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджетирование представляет управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса. Бюджетирование также можно представить как процесс анализа ранее принятых решений (контроль), через который предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов предприятия, добротности и качества используемых источников.

Целью процесса бюджетирования является обеспечение руководства полной, достоверной и своевременной информацией о деятельности организации для принятия эффективных решений по управлению доходами и расходами, структурой активов, пассивов и капитальных вложений, а также для выработки действенной системы мотивации сотрудников.

В процессе бюджетирования можно выделить три основных этапа:

• планирование бюджета - включает подготовку, согласование (сведение) и утверждение плановых заданий,

• учет фактического исполнения бюджета - означает расчет фактических значений бюджетных статей на основе данных о результатах деятельности,

• контроль исполнения и анализ бюджета - подразумевает контроль отклонений фактических значений от запланированных и анализ результатов деятельности.

Результатом бюджетного процесса являются:

• данные о том, какие фактические результаты достигнуты, и насколько они отличаются от запланированных,

• сведения о доходах и расходах как по организации в целом, так и по отдельным направлениям бизнеса,

• количественная оценка эффективности работы по каждому подразделению (центру ответственности) и бизнес-на правлению,

• расчет себестоимости отдельных видов операций и банковских продуктов с учетом как прямых, так и косвенных затрат.

Бюджетирование как и любая управленческая задача подразумевает множество различных технологий и методик ведения. Например, планирование может основываться на доходном или ресурсном методе и выполняться по технологии "сверху-вниз" или "снизу-вверх"; для трансфертного управления ресурсами выделяют метод ведения трансфертных сделок и портфельный метод; применяются различные подходы к построению финансовой структуры банка; существует множество методик перераспределения общеорганизационных расходов между центрами ответственности. Как правило, каждая рганизация имеет свою собственную, уникальную технологию бюджетирования, наиболее полноотражающую ее специфику.

Тем не менее, в общей методологии бюджетирования можно выделить базовые элементы,из которых как из кубиков строится технология ведения бюджета в конкретной организации. И именно они должны быть положены в основу системы автоматизации.

Основу любой системы бюджетирования составляют статьи бюджета , на которых собственно и отражаются плановые и фактические значения, а также отклонение- абсолютное и процентное. Статьи по своему назначению объединяются в бюджетные планы и в целях более структурированного представления информации образуют иерархию.

Бюджетных планов и статей может быть много - столько, сколько требует специфика работы организации и применяемая методика бюджетирования. Основные среди них - это Бюджет активов и пассивов, Бюджет доходов и расходов, Смета капитальных вложений, Бюджет движения денежных средств. Универсальная система бюджетирования должна поддерживать произвольное количество бюджетных планов с произвольным количеством статей и уровней иерархии.

Однако простого выделения статей и разбиения их на планы отнюдь не достаточно. Планирование и анализ бюджета, как правило, многомерная задача. Данные по одними тем статьям требуется рассматривать в самых разных аналитических разрезах. Например, для получения объективной оценки эффективности работы по каждому подразделению или на правлению бизнеса требуется вести учет соответственно в разрезе организационно-штатной и финансовой структуры организации.

Обычно применяются следующие аналитические разрезы:

Организационно-штатная структура - представляет собой иерархический справочник всех подразделений банка, выделяемых как центры финансовой ответственности (ЦФО). Это позволяет вести бюджет в разрезе любых структурных единиц организации, включая филиалы, департаменты, управления, отделы, секторы и так далее, вплоть до отдельных сотрудников, ответственных за тот или иной участок работ. Организационно-штатная структура в каждом банке своя, соответственно, должна быть возможность описывать иерархию ЦФО с произвольной степенью вложенности.

Финансовая структура - подразумевает ведение классификатора бизнес-на правлений с привязкой к ним центров финансовой ответственности. Кроме того, часто применяется более укрупненное деление деятельности по бизнесам, на пример "корпоративный бизнес", "розничный бизнес" и т.п.

Валюты и курсы - позволяет формировать бюджет в различных валютах. При этом, естественно, возникает задача получения консолидированного бюджета с пересчетом суммарных значений в выбранном эквиваленте по установленным курсам. Кроме того, иногда требуется нечто вроде специального финансового калькулятора, позволяющего быстро пересчитать бюджет из одной валюты в другую для анализа.

Клиенты - заключается в учете операций организации в разрезе её клиентов. Ведение бюджета в таком разрезе в первую очередь требует централизованного хранения не дублирующейся информации о клиентах.

Время - подразумевает хранение данных по статьям за разные периоды бюджетирования. Это позволяет выполнять анализ динамики, на пример, доходов и расходов, капитальных вложений и т.д. Кроме того, появляется возможность получать сводные отчеты за интервалы времени, превышающие период бюджетирования, на пример, общий объем доходов и расходов за год, учет которых выполняется помесячно.

Для получения сводных отчетов данные по бюджетным статьям агрегируются и консолидируются в различных разрезах. Благодаря этому у руководства имеется возможность наглядно увидеть финансовое состояние и результаты деятельности организации.

Часто в ходе анализа возникает потребность "углубиться" в данные и выяснить, как им образом было получено то или иное значение по бюджетной статье. В связи с этим неотъемлемой частью информационных объектов системы бюджетирования являются первичные данные о результатах хозяйственной и операционной деятельности организации.

Алгоритмы системы бюджетирования должны представлять собой интеллектуальные финансовые калькуляторы, которые обеспечивают автоматический расчет значений бюджетных статей на основании всех необходимых исходных данных. Чем больше в системе различных алгоритмов и процедур расчета, чем более они разнообразны- тем в большей степени удается достигнуть автоматизации процесса бюджетирования.Чем сильнее они параметризованны, тем более универсальной является система,и тем легче ее адаптировать под методику конкретной организации.

Множество стадий процесса бюджетирования, сложность организационной и финансовой структуры, разнообразие подходов к планированию и расчету фактических показателей требует применения разнообразных алгоритмов:

С одной стороны существует несколько различных принципиальных схем планирования:

• Централизованно (сверху-вниз). Сначала планируется бюджета для организации в целом, а затем он детализируется до уровня отдельных статей центров ответственности.

• Децентрализованно (снизу-вверх). Строятся детальные планы по центрам ответственности, которые сводятся в общий бюджет организации.

• Комбинированно. Руководство может определить допустимый диапазон плановых значений бюджетных статей посредством задания лимитов, либо явно установить и защитить от изменений значения некоторых статей. На основе этих ограничений выполняется планирование по центрам ответственности.

С другой стороны система автоматизации должна поддерживать и позволять комбинировать различные методы установки плановых значений по бюджетным статьям:

• По принципу от "достигнутого". В план переносятся данные прошедших периодов, как плановые, так и фактические, либо рассчитывает новые плановые значения статей как процент от значений прошлых периодов.

• По временных интервалам. Например, составляется план на квартал, а затем плановые значения распределяются на более мелкие периоды (месяцы) или, наоборот, планируются месячные бюджеты, и на их основе рассчитывается квартальных план.

• По иерархии подразделений. Установленные для подразделения плановые значения распределяются между подчиненными ему центрами ответственности, либо, наоборот, план вышестоящего подразделения рассчитывается на основе бюджетов отдельных центров ответственности.

• По первичным данным. Расчет плановых значений по бюджетным статьям выполняется на основе данных о заявках, контрактах и договорах.

• По формулам. Плановых значений бюджетных статей могут вычисляться на основе данных по другим статьям бюджета.

• Путем установки значений вручную. Если нет возможности автоматически рассчитать значения по как им-либо бюджетным статьям, то значения по ним устанавливаются вручную.

Если при планировании, как правило, не обойтись без ручного труда и интеллектуальной работы специалистов, то учет фактических результатов деятельности может быть в значительной степени автоматизирован.

Расчет фактических значений бюджетных статей в различных аналитических разрезах всегда выполняется на основе первичных данных. Именно это всегда является наиболее трудоемкой задачей в процессе бюджетирования, в наибольшей степени нуждающейся в автоматизации.

Учет результатов операционной деятельности выполняется на основании остатков, оборотов и отдельных проводок по счетам бухгалтерского учета. При этом применяются фильтры по маске, корреспонденции лицевых счетов и установленным на них аналитическим признакам, позволяющие получить в автоматическом режиме максимум информации для расчета факта.

Для учета хозяйственных операций организации, капиталовложений и расходов на зарплату используются такие первичные данные, как договора, контракты, заявки, сметы, ведомости начисленной заработной плате и т.д.

Кроме того, также как и при планировании, фактические значения бюджетных статей могут вычисляться на основе данных по другим статьям бюджета.

Агрегация и консолидация Данные алгоритмы в равной степени применяются как при планировании, так и при фактическом учете. При этом агрегация и консолидация данных должна выполняться по самым разным измерениям, в частности:

• по иерархии статей в плане, на пример, чтобы увидеть общую сумму доходов и расходов,

• по периодам времени, для получения сводных данных за месяц, квартал, год и т.д.,

• по финансовой структуре, чтобы получить бюджет по каждому бизнес-на правлению,

• по организационной структуре, для получения сводного бюджета по банку в целом.

Трансферты и аллокации: эти алгоритмы предназначены для учета косвенных расходов по подразделениям и направлениям бизнеса путем перераспределения доходов и затрат между ЦФО. Благодаря этом у, появляется возможность количественно оценивать эффективность работы подразделений и бизнес-на правлений, а также для расчета себестоимости отдельных видов операций и банковских продуктов необходимо учитывать помимо прямых доходов и расходов еще и косвенные.

Управленческий учет трансфертов применяются для перераспределения между центрами прибыли процентных доходов. Принцип заключается в том, что привлекающее подразделение, на пример, отдел частных вкладов, получает компенсацию за привлеченные средства по установленной внутренней трансфертной ставке. Размещающее же подразделение, на пример, кредитный отдел, соответственно, вносит плату за использование ресурсов организации.

При этом применяются два принципиальных разных подхода к учету трансфертов, а именно:

• портфельный метод, когда выделяются портфели активов и пассивов в соответствии со структурой фондирования, на пример, ресурсы до востребования и срочные ресурсы. На каждый из них устанавливается своя трансфертная ставка в соответствии с которой рассчитываются трансфертные доходы и расходы подразделений.

• метод ведения трансфертных сделок. В этом случае в организации выделяется подразделение "Казначейство", в задачу которого входит "покупка" и "продажа" ресурсов у подразделений по внутриорганизационным ценам.

Механизм аллокаций обеспечивает перераспределение общебанковских расходов (расходы на коммунальные услуги, транспорт, зарплату руководства и т.д.) между центрами прибыли.