177133 (Мікродіагностика підприємства), страница 2

Бюрократичний контроль є директивною формою контролювання поведінки підрозділів, функціональних органів і працівників. При цьому їм пропонуються найкращі способи досягнення результатів. Правила і процедури є керівництвом до дії. Вони вказують, що має бути зроблено і в який спосіб стандартна поведінка дає передбачувані результат і реакцію. Зазвичай вони корисні при рутинних ситуаціях, але їх складно використовувати в протилежному випадку.

Бюджети - це звід правил розподілу ресурсів. Вони визначаються структурою організації і встановлюють певні обмеження. Особлива увага має приділятися тому, щоб при їх виконанні не було конфліктів між відділеннями і функціональними органами.

Стандартизація - дуже важливий спосіб контролю поведінки. Стандартизації можуть піддаватися входи, процеси і виходи. Входи контролюються для забезпечення на них високої якості людських або фізичних ресурсів. Процес стандартизується з метою програмування діяльності і забезпечення мінімальних витрат та високої якості. Організаційні виходи стандартизуються за специфічними критеріями кінцевої продукції, якістю та сервісним обслуговуванням. При стандартизації власної діяльності компанія створює ефективну систему спостереження за своїм функціонуванням.

Менеджер повинен відслідковувати використання бюрократичного контролю, щоб переконатися в його відповідності. Слід мати на увазі, що цей вид контролю досить дорогий, у будь-якому разі дорожчий за ринковий.

Якщо ні виходи, ні поведінка не можуть відслідковуватися або оцінюватися, організація повинна знайти інші форми контролю. Контроль з боку колективу найбільш ефективний. Він грунтується на створенні внутрішньої системи результатів фірми, за якої працівники самостійно встановлюють норми і результати своєї поведінки. Такий контроль корисний у поєднанні зі стандартизацією входів. У великій організації різні відділення або продуктивні лінії можуть мати різні культури, і така ситуація підриває зв'язки між ними. Контроль з боку колективу недоцільний, якщо компанія швидко зростає або змінюється, оскільки не вистачає часу для врахування цих організаційних змін. На практиці різні типи контролю використовуються компанією одночасно, і тут дуже важливим є їх правильне суміщення. Стратегічний вибір на функціональному, СЗГ і корпоративному рівнях природним способом визначає структуру управління і системи контролю.

А. Функціональний рівень

На цьому рівні системи управління характеризуються вертикальною диференціацією. Горизонтальна диференціація підходить менше, оскільки мова йде про реалізацію однієї функції управління, і це забезпечує жорсткий контроль. У той же час використовуються бюрократичний контроль і контроль за виходами для зниження витрат. Дуже важливою є стандартизація для контролю входів, виходів та людських ресурсів. Правила і бюджети повинні контролювати виробництво і персонал. В цілому у виробництві основним завданням контролю на функціональному рівні є зниження витрат. У сфері НЮКР компанія насамперед зацікавлена в створенні технологічних відмітних переваг і розробці нових продуктів. Контроль у цій сфері ускладнений, тому що важко відслідковувати, чим зайняті люди. Звичайно він здійснюється у формі самоконтролю або невеликими групами співробітників. Для області маркетингу, як і в НЮКР, характерне застосування плоских структур управління, де ускладнене відстеження діяльності співробітників. Утім, тут застосовуються бюрократичний контроль та контроль за виходом.

Б. Рівень СЗГ (галузевого бізнесу)

Вибір системи контролю залежить від використовуваної стратегії і стадії життєвого циклу галузі.

Прості структури управління з невеликою диференціацією при ціновому лідерстві приводять до порівняно простих форм контролю витрат діяльності фірми.

Завданням контрольної системи при диференціації є також захист відмітних переваг. Через це великого значення набуває: бюрократичний контроль і контроль з боку колективу. У компаніях, які використовують стратегію фокусування, він ґрунтується на компромісі контролю витрат і відмітних переваг. Звичайно це порівняно невеликі компанії, і особливого значення тут набуває контроль з боку колективу.

На стадії зародження з урахуванням невеликих розмірів і простої структури управління достатньо контролю персоналу усередині невеликих робочих груп.

На стадії росту, з розвитком структур управління компанія має потребу в розвитку низькоцінової компетенції або в пошуку майбутніх переваг диференціації, і контроль має бути досить рухливим (в основному з боку колективу).

Па стадії уповільнення росту ціновий лідер повинен використовувати контроль за виходом і бюрократичний контроль, а диференціатор - приділяти увагу контролю з боку колективу.

На стадії зрілості продукти мають бути стандартизовані, повинен розширюватися їхній діапазон. Для цінового лідера основна мета контролю - зниження витрат. Диференціатор має прагнути до розвитку значних переваг. Відповідно, особливого значення набувають бюрократичний контроль і контроль з боку колективу.

На стадії спаду контроль має відслідковувати витрати відходу із СЗГ і повну вартість зміни стратегії. Суттєво, що така система має бути дешевою.

В. Система контролю на рівні корпорації

Структури управління і контролю залежать від обраної стратегії, ступеня синергізму СЗГ.

При незв'язаній диверсифікованості зв'язку між СЗГ мінімальні, і на рівні корпорації необхідно спостерігати за проходженням загальної стратегії компанії, у зв'язку з чим використовуються методи ринкового контролю.

При вертикальній інтеграції виникає необхідність координації дій СЗГ з боку головного офісу - це потребує централізованого контролю і додатково до ринкового застосовуються методи бюрократичного контролю.

При зв'язаній диверсифікованості використовується синергізм СЗГ, що потребує значної централізації управління і контролю. Тому зростає роль бюрократичного контролю і контролю з боку колективу.

1.3. Ситуаційний аналіз як ланка галузевого і внутрішнього аналізу в рамках підприємства

Галузевий і конкурентний аналіз стосувався зовнішнього оточення компанії. Мета ситуаційного аналізу - оцінити стратегічну ситуацію для конкретної компанії в такому оточенні. Він повинен відповісти на такі питання:

- чи успішно працює застосовувана нині стратегія?

- що є для компанії сильними, слабкими сторонами, сприятливими можливостями і загрозами?

- чи може компанія конкурувати по вартості?

- наскільки сильні конкурентні позиції компанії?

- які стратегічні дії створюють імідж компанії?

Оцінка застосовуваної стратегії - найважливіший елемент мі-кродіагностики.

Насамперед слід зрозуміти, якої ж стратегії дотримується компанія: низькоцінового лідерства, відмінностей від суперників, фокусування на вузьких групах споживачів або маркетингових ніш.

Наступною характеристикою конкурентної обстановки в галузі є ступінь вертикальної інтеграції і географічний масштаб ринку. Варто досліджувати допоміжні стратегії у виробництві, маркетингу, фінансах, застосуванні робочої сили.

Додатково слід проаналізувати останні дії компанії, які інтегруються в стратегію фірми і можуть забезпечити приватні конкурентні переваги і/або поліпшити конкурентну позицію.

Найбільш очевидними індикаторами стратегічної діяльності є такі положення:

- збільшується або зменшується розмір ринку, контрольованого фірмою;

- чи зростає обсяг прибутку, одержуваного фірмою, і наскільки вона велика у порівнянні з суперниками;

- якими є тенденції чистого прибутку фірми і швидкості повернення інвестицій;

- яке зростання обсягу продажів фірми, швидше або повільніше, ніж на ринку в цілому.

Природно, кращою стратегією є та, яка не потребує радикальних змін.

SWOT-аналіз - найбільш часто використовуваний інструмент мік-родіаіпоетики, оскільки остання поєднує у собі як об'єкти внутрішнього середовища організації, гак і елементи безпосереднього оточення.

SWOT - це акронім слів Strengths (сили), Weaknesses (слабкості), Opportunities (сприятливі можливості) і Threats (загрози).

Внутрішня обстановка компанії відображає в основному в S і W, а зовнішня - в О і Т.

Для стратегічної перспективи компанії особливо значимими є сильні сторони, тому що вони є наріжними каменями стратегії і на них мас будуватися досягнення конкурентних переваг. У той же час хороша стратегія потребує втручання в слабкі сторони. Організаційна стратегія повинна бути добре пристосована до того, що можна зробити. Особливе значення має ідентифікація визначальних переваг компанії. Це важливо для формування стратегії, тому що:

- унікальні можливості дають фірмі шанс використовувати ринкові сприятливі обставини;

- створюють конкурентні переваги на ринку;

- потенційно можуть бути наріжними каменями стратегії.

Варто відрізняти сприятливі можливості галузі і компанії. Переважаючі і знов виникаючі сприятливі можливості в галузі найбільше прийнятні для компанії, має конкурентні переваги або інші можливості для росту. SWOT-аналіз допомагає відповісти на такі питання:

- чи використовує компанія внутрішні сильні сторони або визначальні переваги у своїй стратегії?

- Якщо компанія не має цих переваг, які з її потенційних сильних сторін можуть ними стати?

- чи є слабкості компанії її уразливими місцями в конкуренції і/або вони не дають можливості використовувати певні сприятливі обставини?

- Які слабкості потребують коректування, виходячи зі стратегічних мотивів?

- які сприятливі обставини дають компанії реальні шанси на успіх при використанні її кваліфікації і доступу до ресурсів? Зазначимо, що сприятливі можливості без способів їх реалізації - ілюзія. Сильні і слабкі сторони фірми роблять її краще або гірше пристосованою до використання сприятливих можливостей, ніж в інших фірмах.

- які загрози повинні найбільше турбувати менеджера і які стратегічні дії він має розпочати для хорошого захисту? Стратегічний вартісний аналіз також можна віднести до інструментів мікродіагностики, тому що один із найбільш чітких індикаторів ситуації компанії — її цінова позиція по відношенню до конкурентів. Особливо це стосується до галузей з недостатньо диференційованою продукцією, але навіть у противному разі компанії змушені не відставати від суперників, інакше вони ризикують втратити конкурентну позицію. Розбіжності у витратах суперників можуть бути викликані:

- різницею в цінах на сировиїгу, матеріали, комплектуючі, енергію і т.д.;

2. Задача

Простої обладнання в більш своїй мірі були за рахунок ремонту, а також залежали від відсутності електроенергетики, відсутності інструмента. Відсутність заготівок у цехах посприяло тому що наладка зайняла більш часу у простої обладнання що в свою чергу відобразилось на ремонті, і часу який він займав в простоях обладнання в цілому.

Список використаної літератури

1. Бандурка О.М. та ін. Фінансова діяльність підприємства: Підручник. – К.:, 2003. – 312 с.

2. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Учебник. – М.:, 2002. – 367 с.

3. Калина А.В. та ін. Сучасний економічний аналіз і прогнозування:

Посібник. – К.:, 2005. –272 с.