177133 (Мікродіагностика підприємства)

Зміст

1. Теоретичне запитання. Мікродіагностика підприємства як нова управлінська технологія

1.1. Вертикальна інтеграція та диверсифікованість як напрям мікродіагностики

1.2. Роль контролю в структурі мікродіагностики підприємства

1.3. Ситуаційний аналіз як ланка галузевого і внутрішнього аналізу в рамках підприємства

2. Задача

Список використаної літератури

1. Теоретичне запитання. Мікродіагностика підприємства як нова управлінська технологія

1.1. Вертикальна інтеграція та диверсифікованість як напрям мікродіагностики

Більшість компаній розпочинають свою діяльність з одиночного бізнесу. Для таких фірм максимізація довгострокового прибутку означає, то вони успішно конкурують в межах свого ринку, застосовуючи стратегії цінового лідерства, диференціації та фокусування. Однак вони .можуть включати і вертикальну інтеграцію вперед або назад (для одержання стратегічних переваг у збуті або постачанні). Інтим шляхом є диверсифікованість діяльності компанії.

Зростання і розвиток компанії зазвичай включає три головних етапи:

- концентрація на одиночному бізнесі та одному національному ринку;

- вертикальна інтеграція і/або глобальна експансія до найсильнішої позиції в ключовому бізнесі;

- диверсифікованість шляхом інвестицій вільних ресурсів в інші види бізнесу.

Все це сприяє росту компанії, однак слід брати до уваги «закон» зменшуваного повернення при збільшенні «ступеня диверсифікованості».

Після деякої точки екстенсивна диверсифікованість, вертикальна інтеграція й інтернаціоналізація бізнесу призводять до падіння доходів на одиницю вкладеного капіталу, тому що компанія в першу чергу експлуатує найбільш прибуткові сприятливі можливості, а потім залишаються найменш прибуткові, що обмежує можливості росту фірми.

Вертикальна інтеграція - метод, яким компанія створює (інтегрує) свої власні вхідні етапи технологічного ланцюжка (зворотна інтеграція) або вихідні її етапи (пряма інтеграція).

Інтеграція може бути повною і вузькою. При повній поєднуються всі входи або виходи. Прикладом вузької є придбання компанією лише частини вхідних елементів і виробництво решти власними силами.

Компанія, яка використовує вертикальну інтеграцію, звичайно мотивує її прагненням посилити конкурентну позицію свого ключового вихідного бізнесу. Цьому мають сприяти:

- економія у витратах;

- відхід від ринкової вартості в інтегрованих виробництвах;

- поліпшення контролю якості;

- захист власної технології.

При різкій зміні технології з'являється ризик прив'язки компанії до застарілої технології. При постійному попиті більш високий ступінь інтеграції дозволяє надійніше захистити і координувати виробництво продукції. Коли попит нестабільний і непередбачений, така координація при вертикальній інтеграції ускладнена. Це може призвести до збільшення вартості управління. За таких умов вузька інтеграція може виявитися менш ризикованою, ніж повна.

В якості іншої стратегії компанія може використовувати довгострокові контракти з постачальниками і/або споживачами. Особливо ефективні такі зв'язки при використанні кредитних зобов'язань або заставних інвестицій на розвиток виробництва. Це дозволяє досягти ефекту вертикальної інтеграції без збільшення витрат на управління.

Диверсифікованість як спосіб розвитку підприємства на принципах мікродіагностики має два головних типи - зв'язана і незв'язана. Зв'язана диверсифікованість є новою сферою діяльності компанії, яка пов'язана з існуючими сферами бізнесу (наприклад, у виробництві, маркетингу, матеріальному постачанні або технології).

Незв'язана диверсифікованість — нова сфера діяльності, яка не має явних зв'язків з існуючими сферами бізнесу.

Більшість компаній вдається до диверсифікованості тоді, коли створюють фінансові ресурси, що перевищують необхідні, для підтримання конкурентних переваг у первісних сферах бізнесу. Диверсифікованість може здійснюватися такими шляхами:

- через внутрішній ринок капіталів;

- реструктуруванням;

- передачею специфічних мистецтв між СЗГ;

- поділом функцій або ресурсів.

Диверсифікованість за допомогою внутрішнього ринку капіталів виконує ті самі функції, що й фондовий ринок. При внутрішньому ринку капіталів головний офіс відіграє такі головні ролі:

- виконання функцій стратегічного планування, що полягають у визначенні портфеля СЗГ корпорації;

- визначення фінансових цілей і відслідковування діяльності СЗГ;

- розміщення корпоративних капіталів серед конкуруючих СЗГ.

За таких умов СЗГ є автономними центрами прибутку, що перебувають під фінансовим контролем тільки головного офісу.

Стратегія реструктурування є одним із видів стратегії внутрішнього ринку капіталів. Різниця полягає в ступені втручання головного офісу в дії СЗГ. Компанії, що піддаються реконструкції, зазвичай були погано керованими в процесі створення і розвитку. Мета полягає в тому, щоб допомогти їм активізувати свою діяльність, змінити спосіб дій, розвинути нові стратегії на рівні СЗГ і влити в компанію нові фінансові і технологічні ресурси.

У разі якщо використовується стратегія передачі мистецтва або досвіду діяльності, попий вид бізнесу розглядається як такий, що пов'язаний з існуючими СЗГ (наприклад, у сфері виробництва, маркетингу, постачання, ЇІІОКР). Звичайно передаються такі мистецтва, які знижують витрати в диверсифікованій компанії.

Диверсифікованість шляхом розподілу ресурсів можлива за наявності істотної подібності між однієї або декількома важливими функціями існуючих і нових СЗГ. Мстою розподілу ресурсів є реалізація синергізму в діяльності компанії при використанні спільних виробництв, каналів поширення, засобів просування, НЮКР і т.ін. Таким чином, кожна СЗГ потребує менше вкладень порівняно з автономним вирішенням цього питання.

Для незв'язаної диверсифікованості не потрібна координація між СЗГ. Отже, витрати на управління зростають з кількістю СЗГ у портфелі компанії. На противагу цьому компанії зі зв'язаною диверсифікованістю мають витрати, які зростають і з кількістю СЗГ, і зі ступенем необхідної координації між ними. Ці підвищені витрати можуть знищити більш високі прибутки при зв'язаній диверсифікованості.

Таким чином, вибір між зв'язаною і незв'язаною диверсифікованістю залежить від порівняння прибутковості при диверсифікації і додаткових питомих витратах на управління.

Фірма повинна концентруватися на зв'язаній диверсифікованості, якщо ключові мистецтва її можуть використовуватися в широкому діапазоні галузевих і комерційних ситуацій, а також управлінські витрати не перевищують величин, необхідних при розподілі ресурсів або передачі мистецтв. За тією ж логікою компанії мають концентруватися на незв'язаній диверсифікованості, якщо мистецтва базової СЗГ є високоспеціалізованим і не мають застосування на стороні, а витрати на управління не перевищують величин, необхідних для реалізації стратегії внутрішнього ринку.

Стратегією, протилежною диверсифікації, може бути створення стратегічного альянсу між двома і більше компаніями в сфері вартості, ризику і прибутків, пов'язаних з використанням нових можливостей бізнесу (наприклад, при НІОКР). Однак при цьому існує ризик доступу партнера до ключової технології. Отже, можна зробити такі висновки:

- стратегія на рівні корпорації має концентруватися на управлінні ростом компанії і її розвитку з метою максимізації довгострокового прибутку, у тому числі в частині вибору сфер діяльності та ринків. Корпоративна стратегія повинна дати додаткові можливості корпорації по зниженню витрат порівняно з простим складанням СЗГ;

- недоліком концентрації компанії на одиночному бізнесі є те, що вона може мати потребу у вертикальній інтеграції для зайняття низькоцінової позиції або позиції диференціації;

- вертикальна інтеграція дозволяє заощаджувати на витратах по дослідженню ринку, захисту якості продукту і спеціальної технології. Недоліками вертикальної інтеграції є витрати у разі дорогих внутрішніх джерел постачання і втрата гнучкості при зміні технології та попиту. Вузька інтеграція зазвичай краща за повну, тому що вона використовує власних постачальників і розподільників тією мірою, яка визначається конкурентним тиском і, отже, підтримує витрати на мінімальному рівні. Вузька інтеграція забезпечує також значну гнучкість при невизначеності попиту. Диверсифікованість збільшує доход при оптимізації портфеля, реструктурувати, передачі мистецтв, розподілі ресурсів. Диверсифікованість з інших причин не сприяє зростанню доходів. Витрати на управління при диверсифікованості залежать від кількості СЗГ у компанії та суттєвості координації між ними. Зв'язана диверсифікованість краща за незв'язану, тому що компанія діє в більш звичній для неї обстановці і менше ризикує. Якщо мистецтва компанії не передаються, вона може вдатися до незв'язаної диверсифігованості.

1.2. Роль контролю в структурі мікродіагностики підприємства

Реалізація стратегії включає вибір правильної комбінації структури і контролю реалізації стратегії компанії. Загалом контроль необхідний, оскільки структура управління хоча й визначає для виконавців ролі і завдання, проте не забезпечує їх мотивацію.

Системи стратегічного контролю є системами формального ціло-покладання контролю, спостереження, оцінок і зворотного зв'язку, що забезпечують інформацією про діяльність організації та необхідність коригувальних впливів. Отже, система контролю має реалізувати чотири ступені дій:

- встановлення стандартів оцінки функціонування, які повинні розроблятися одночасно зі стратегією;

- створення вимірювальної системи, яка покаже ступінь досягнення цілей, що є комплексним завданням, оскільки багато дій важко оцінити;

- порівняння реального функціонування із встановленими цілями;

- оцінка результатів порівняння і вироблення за необхідності коригуючих дій.

Контрольні системи можуть аналізувати досить широкий клас явищ: від виміру виходів організації до виміру організаційної поведінки, що, звичайно, складніше. Контроль має здійснюватися на всіх рівнях управління: корпоративному, дивізіональному, функціональному та індивідуальному.

Ринковий контроль найбільш об'єктивний, тому що він здійснюються на основі системи цін і дозволяє оцінити поведінку фірми, достатньо об'єктивні і використовувані показники. Ринкова ціна акцій визначається в результаті конкуренції, і всі її коливання дають менеджерам уявлення про їхню діяльність у вигляді зворотного зв'язку. Швидкість повернення інвестицій вимірює віддачу інвестиційного капіталу і с іншою формою ринкового контролю. На корпоративному рівні така оцінка може показати результати діяльності компанії щодо інших фірм, на дивізіональному - дає відносну оцінку роботи філій фірми, що є важливим для диверсифікованості.

Трансферні ціни показують економічні взаємовідносини між відділеннями. Вони можуть встановлюватися двома способами: на основі ринкових цін і на основі собівартості. Тому існують певні проблеми їх використання в якості показника.

На дивізіональному рівні успіх ринкового контролю залежить від здатності менеджерів корпоративного і дивізіонального рівня досягнути рівнозначних рішень по цінових ресурсах. Це дуже важливо для головного офісу компанії з багатьма філіями.

Ринковий контроль - основа планування портфеля, оскільки порівняння швидкостей повернення інвестицій (ROI) є принциповим шляхом оцінки компанією діяльності своїх відділень.

Контроль по виходу є наступною об'єктивною формою контролю, що використовується за відсутності інших об'єктивних методів. При цьому компанія повинна оцінювати або прогнозувати досягнення відповідних цілей по різних відділеннях, функціях або підрозділах.

На дивізіональному рівні оцінюються обсяги продажів, продуктивність, ріст і контрольована частка ринку. Ці показники змінюються в процесі діяльності відділень і відображають поведінку менеджерів.

На функціональному рівні також оцінюється ступінь досягнення відповідних цілей. Функціональні результати можуть бути використані для розробки компанією відмітних переваг, вони одночасно є потужними методами контролю поведінки персоналу.

Контроль за індивідуальними результатами звичайний на всіх рівнях - вищі менеджери, збутовики, виробничники і т.д. Однак коли існують певні ускладнення в оцінці діяльності дуже важко оцінити індивідуальну віддачу. Невідповідне використання контролю по виходу може призвести до негативних наслідків на всіх рівнях організації.