175834 (Аналіз економічного стану підприємства під час кризи), страница 2

скасовується арешт, накладений на майно боржника, визнаного банкрутом, чи інші обмеження щодо розпорядження майном такого боржника. Накладення нових арештів або інших обмежень щодо розпорядження майном банкрута не допускається;

вимоги за зобов'язаннями боржника, визнаного банкрутом, що виникли під час проведення процедур банкрутства, можуть пред'являтися тільки в межах ліквідаційної процедури;

виконання зобов'язань боржника, визнаного банкрутом, здійснюється у випадках і порядку, передбачених Законом.

Мирова угода може бути укладена на будь-якій стадії провадження у справі про банкрутство. Під мировою угодою у справі про банкрутство розуміється домовленість між боржником і кредиторами стосовно відстрочки та (або) розстрочки, а також прощення (списання) кредиторами боргів боржника, яка оформляється угодою сторін.

Мирова угода може бути розірвана за рішенням арбітражного суду.

Відповідно до ст.40 Закону [2] арбітражний суд припиняє провадження у справі про банкрутство, якщо:

боржник не включений до Єдиного державного реєстру підприємств та організацій України або до Реєстру суб'єктів підприємницької діяльності;

подано заяву про визнання банкрутом ліквідованої або реорганізованої (крім реорганізації у формі перетворення) юридичної особи;

у провадженні арбітражного суду є справа про банкрутство того ж боржника;

затверджено звіт керуючого санацією боржника в порядку, передбаченому Законом;

затверджено мирову угоду;

затверджено звіт ліквідатора в порядку, передбаченому ст.32 Закону [2];

боржник виконав усі зобов'язання перед кредиторами;

кредитори не висунули вимог до боржника після порушення провадження у справі про банкрутство за заявою боржника.

Існуючі правові засади та організаційний механізм впровадження справи про банкрутство, ліквідаційної та реорганізаційної процедур є вагомим фактором, який повинен враховуватися при розробці та впровадженні заходів щодо виведення підприємства зі стану кризи.

2. Антикризовий менеджмент та його роль в управлінні господарюючим суб’єктом

Загальновизнано, що антикризове управління слід розглядати як один із функціональних напрямів управління підприємством, тобто, згідно з концепцією М. Мескона, як „процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, аби сформулювати та досягти цілей, що стоять перед організацією”. Виживання, тобто можливість існування якомога довше, є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління є складовою менеджменту підприємства в цілому. Ця точка зору підтверджується у визначенні проф. Е.О. Уткіна - „складова загального менеджменту на підприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного господарювання” [5].

У дослідженні під редакцією Александрова Г.А. присутня думка, що суть антикризового управління - вчасна профілактика банкротства, чи при входженні підприємства у кризовий стан у вчасному „лікуванні” підприємства, у правильному та по можливості швидкому виведенні його із кризи. Проблема вибору успішної стратегії антикризового управління буде однією із найгостріших для українських підприємств на етапі переходу до ринкової економіки, не втратить актуальності ця проблема і в умовах ринкової економіки.

Різні автори поняття антикризового управління розуміють по-різному. Деякі дослідники його розглядають як систему заходів, які застосовуються під час кризи із ціллю його переборення. Так, у праці антикризове управління визначається як „сукупність форм та методів реалізації антикризових процедур стосовно конкретних підприємств-боржників".

Але С.Б. Довбня у праці не погоджується із такою думкою: „таке розуміння антикризового управління є дещо звуженим. Для того, щоб бути дійсно інструментом, антикризове управління повинно бути, в першу чергу, направлене на недопущення кризи і лише у випадку її настання - на переборення та пом’якшення негативних наслідків”. Автор стверджує, що антикризове управління - це сукупність методів управління, а також специфічних мір, направлених на забезпечення без кризового функціонування та розвитку підприємства, вчасну діагностику кризових ситуацій, попередження, пом’якшення та переборення криз.

Така ж думка присутня і у праці, де стверджується, що „антикризове управління - система управлінських мір по діагностуванню, попередженню, нейтралізації та переборенню кризових явищ та їх причин на усіх рівнях економіки”. Це визначення можна вважати кінцевим.

Як показує світова практика, антикризовий процес в умовах ринкової економіки - це процес, яким можливо керувати. У зв’язку із цим у дослідженні розрізняються два поняття: антикризове управління та регулювання. [5]

Антикризове управління - сукупність форм та методів реалізації антикризових процедур відповідно до окремого підприємства. Антикризове управління є мікроекономічною категорією та відображає виробничі відносини, які існують на рівні підприємства від моменту його заснування і до ліквідації.

Антикризове регулювання - це макроекономічна категорія. Антикризове регулювання містить міри організаційно-економічного та нормативно-правового впливу зі сторони держави, які направлені на захист підприємств від кризових ситуацій, недопущення банкротства чи ліквідацію у випадку недоцільності їх подальшого функціонування.

У праці висловлюється думка, що будь-який активний вплив на економіку із ціллю забезпечення її ефективного функціонування відноситься до антикризового управління. Цю ж пропозицію поділяє і проф. Е.М. Коротков. Відповідно до його визначення „антикризове управління має свій предмет впливу - проблеми, реальні та очікувані фактори кризи, тобто усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву” [5].

Погоджується із даним твердженням і український дослідник Л.О. Лігоненко, який вважає, що будь-яке управління в певній мірі повинно бути антикризовим, і стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Ігнорування цього обумовлює суттєві негативні наслідки, врахування - сприяє безболісному проходженню кризи.

Об’єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.

Суб’єктів же у літературі виділяється декілька. Зокрема у праці виділяється 8 груп суб’єктів антикризового управління:

власник підприємства самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення відповідних фахівців. Навіть за наявності відповідних фахівців власник підприємства має брати безпосередню участь у формуванні програми антикризових заходів;

фінансовий директор реалізує коло завдань антикризового управління в умовах обмеженості адміністративного апарату;

функціональний антикризовий менеджер має спеціальну підготовку у сфері антикризового менеджменту. Функціональний антикризовий менеджер може були як співробітником підприємства, так і залучатися ззовні. Лігоненко Л.О. розділяє їх на два різні суб’єкти. Спеціаліст з іншої консалтингової фірми може мати більше досвіду по виходу із кризових ситуацій, але співробітник підприємства, яке знаходиться у кризі, краще знає та розуміє специфіку роботи свого підприємства. Слід зазначити, що в Україні поки що не розпочата підготовка фахівців у цій галузі, хоча окремі ВНЗ відкрили відповідну спеціалізацію в межах інших спеціальностей.

арбітражні керуючі, які залучаються до управління підприємством у разі порушення справи про банкрутство та діють згідно із ЗУ „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом".

представники кредиторів, які здійснюють оздоровлення підприємства із метою повернення боргів.

Приведені вище суб’єкти антикризового менеджменту здійснюють прямий чи опосередкований вплив на діяльність організації. Які саме операції в узагальненому вигляді виконують ці суб’єкти, можна зрозуміти, ознайомившись із функціями антикризового менеджменту.

У праці присутнє наступне визначення:

Функція менеджменту - сукупність дій та операцій, які здійснює менеджмент організації з метою узгодження спільної діяльності її працівників у процесі досягнення цілей організації.

У сучасній управлінській науці виокремлюють від чотирьох до кількох десятків функцій менеджменту. Але найбільш актуальною здається думка М.Х. Мескона, який виділяє чотири функції: планування, організація, мотивація та контроль, які пов’язані між собою з’єднувальними процесами - прийняття рішень та комунікації.

Функція „організація” у процесі антикризового управління забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів з фінансового оздоровлення підприємства, тобто відповідає за процес їх виконання. З цією функцією пов’язано також і питання розподілу матеріальних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямками антикризового процесу.

Функція „мотивація” забезпечує використання мотиваційних регуляторів суб’єктів антикризового процесу. Ця функція має поєднувати матеріальні інтереси суб’єктів антикризового процесу із моральними (психологічними) мотивами. В основі функції „мотивація” лежить спонукання персоналу до підприємства до своєчасного та максимально повного виконання покладених на них завдань (функцій) та базується на зовнішньому регулюючому впливові на людину чи групу людей.

Функція „контроль" у процесі антикризового управління забезпечує нагляд і перевірку відповідності функціонування підприємства до встановлених показників. Слід зазначити, що існує декілька видів контролю:

попередній контроль - стосується якості матеріальних, фінансових, людських, інформаційних та інших ресурсів, потрібних для ефективного функціонування антикризового механізму підприємства;

поточний контроль - здійснюють у процесі виробничо-господарської діяльності. Його мета виявити й усунути поточні перешкоди, недоліки, помилки, які можуть завадити досягненню цілей антикризового менеджменту;

підсумковий контроль - проводять після завершення певних робіт. Його метою є зіставлення запланованого з фактичним результатом, виявлення відхилень та пошук їх причин з метою недопущення в майбутньому.

Антикризове управління складається із ряду підсистем. Лігоненко Л.О. вважає, що їх потрібно виділяти відповідно до функціональних сфер підприємства.

У праці на перший план ставиться голова, менеджер. Наголошується, що у кожному випадку успіх залежить від особистих характеристик менеджера. В реаліях української економіки набутим є розуміння потреб та запитів людей, вміння правильно оцінювати потенціал та індивідуальні особливості працівників, прислуховуватися до думок, порад та рекомендацій членів колективу.

Друга підсистема антикризового управління - підсистема маркетингу. У праці зазначається, що ця підсистема включає в себе розробку антикризової маркетингової стратегії і тактики як відносно профілю діяльності організації в цілому, так і для конкретних видів продукції.

Підсистема антикризової інвестиційної політики направлена на розробку ефективної інвестиційної програми одночасно у декількох областях:

техніко-технологічної обґрунтованості та ефективності інвестиційних проектів та їх рентабельності;

знаходження джерел фінансування та інвесторів.

У підсистему управління персоналом входе обновлення кадрів, підвищення кваліфікації працівників, розробку ефективних стимулів та санкцій, покращення трудової дисципліни, створення необхідного соціально-психологічного клімату в трудовому колективі.

Особливу роль в антикризовому управлінні грає фінансовий менеджмент, який є сукупністю стратегічних та тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, які допомагають управляти грошовими потоками та знаходити оптимальні фінансові рішення. [7]

3. Методи діагностики та попередження кризових явищ

У даний час в умовах ринкової економіки конкурентоспроможність організацій та доцільність їх діяльності у майбутньому базується на ефективності їх функціонування. Ефективність фінансової діяльності є запорукою фінансової привабливості для інвесторів, партнерів по господарській діяльності та власників підприємства. У зв’язку із цим набуває великого значення оцінка фінансових результатів діяльності організації.

Діагностика криз в організації, за визначенням З.А. Авдошиної, це сукупність методів, які спрямовані на з’ясування проблем, „вузьких місць" у системі управління, які є причинами нестабільного фінансового положення та інших негативних показників діяльності підприємства.

До методів діагностики кризових явищ можна віднести:

моніторинг зовнішнього середовища та аналіз сигналів про можливу зміну конкурентного статусу підприємства;

аналіз фінансового стану підприємства;

вчасне з’ясування ризиків для успішного функціонування підприємства.

Аналіз сигналів про можливу зміну конкурентного статусу підприємства дає можливість розглядати у сукупності ряд показників, які є індикаторами можливого кризового стану чи, навпаки, можуть свідчити про розширення можливостей для підприємства. Даний метод є ефективним на етапі, коли криза ще не настала та слугує для вчасного попередження її виникнення.

При аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища організації можна виділити велику кількість показників, які впливають на її діяльність. Але велика кількість даних може не допомогти, а навпаки, завадити у проведенні аналізу. Тому рекомендується виділити для аналізу лише ті із низ („зробити вибірку”), які найбільше впливають на функціонування підприємства. Основні із них такі:

падіння попиту на товари підприємства, ріст попиту на товари підприємств-конкурентів;

скорочення пропозиції сировини та інших ресурсів для підприємства при стабільній пропозиції ресурсів у підприємств-конкурентів;

пониження конкурентного статусу підприємства;

несприятливі зміни діяльності державних структур: підвищення, введення нових податків, несприятливі зміни курсу національної валюти;

випадкові явища: розміщення підприємства у регіоні, який страждає від стихійних лих, несприятливі демографічні зміни, науково-технічні винаходи конкурентів;

значний знос основних засобів;

висока текучість кадрів, якщо це не викликано особливостями організації виробництва у даній галузі (сезонні роботи);

низька якість, застарілі товари;

низька якість обслуговування клієнтів.

Діагностика фінансового стану підприємства є складовою попередження кризових явищ та займає важливе місце у системі управління підприємством.

Інформаційною базою для аналізу є такі форми бухгалтерської звітності: