162763 (Финансовые показатели деятельности центров ответственности), страница 2

Учет по центрам ответственности (responsibility accounting) - концепция не новая, но весьма интересная. Особенно актуальна она для предприятий, для которых контроль затрат является важнейшим компонентом выживания на конкурентном рынке и необходимым условием прибыльной работы. В случае же ведения многопрофильного бизнеса учет по центрам ответственности может стать непременным условием деятельности предприятия.

«Именно поэтому рассмотрим на примере нескольких предприятий различных отраслей, как работает система учета по центрам ответственности у них» [2].

Рассмотрим пример торговой компании. За каждым из указанных направлений закреплено отдельное лицо - директор направления. На этапе реструктуризации предприятия ставится задача создания управленческого учета, определения финансовой структуры. Выделяются следующие основные ЦО: центр инвестиций - собственник, инвестор; центр прибыли - компания в целом; центры доходов - коммерческая служба с ее филиальной сетью; центры затрат - каждое структурное подразделение. Разрабатывается документ "Руководство по ведению управленческого учета". В нем предусмотрены принципы составления управленческой финансовой отчетности, разработана процедура составления отчета о прибыли и убытках. Кроме того, определены должностные лица, отвечающие за различные показатели. За чистую прибыль несет ответственность генеральный директор. За затраты отвечает руководитель определенного структурного подразделения. За показатель дохода - директор по продажам или, если речь идет о доходах по определенному региону, руководитель филиала. Коммерческий директор и руководители отдельных направлений бизнеса несут ответственность за соответствующий показатель маржинального дохода. Ответственность руководителя ЦО за выполнение установленного ему показателя зафиксирована в разделе "Система мотивации персонала". В зависимости от степени достижения бюджетного значения показателя и исчисляется премия сотрудникам. В процессе составления бюджета (бизнес-плана) на следующий год определяются показатели и их значения для каждого ЦО. Составление бизнес-планов - это работа большого количества сотрудников всех подразделений компании. Утверждается годовой бюджет на заседании бюджетного комитета, в который входят руководители направлений бизнеса, а также заместители генерального директора по финансам, по продажам, по сервису и по логистике. Расчет годового бюджета осуществляется непосредственно финансовой службой, куда входят экономисты и финансисты. Сотрудники финансовой службы занимаются ведением управленческого учета и бюджетированием, а также организацией торгового финансирования с привлечением кредитных ресурсов.

Понимание финансового результата каждого вида бизнеса и их вклад в общую "копилку" компании, по признанию руководства предприятия позволяет оптимизировать использование всегда ограниченных ресурсов.

2.2 Пример № 2: производственная компания

Создается группа, которая занимается внедрением автоматизированной системы бюджетирования. Эту группу возглавляет финансовый директор. В нее входят специалисты финансового отдела, бухгалтеры, руководители коммерческой службы, отдела закупок, т.е. люди, принимающие непосредственное участие в планировании работы на следующий месяц. Вся работа состоит из двух этапов: разработка теоретических основ будущей системы бюджетирования (описание финансовой структуры, центров финансовой ответственности, регламентов) и непосредственно внедрение автоматизированной системы.

На первом этапе на базе организационной структуры предприятия разрабатывается финансовая структура. Ее, в свою очередь, разбивают на центры доходов и центры затрат. Центром доходов, как правило, является коммерческая служба, которая занимается реализацией продукции. Все остальное предприятие разбивается на центры затрат, где каждое подразделение планирует свои затраты.

Впрочем, несмотря на то что внедрение в компании учета по центрам ответственности номинально закончилось, до сих пор постоянно приходится вносить изменения в схему работы, в основном, когда добавляются центры затрат или доходов, скажем, при появлении нового направления в отделе продаж. Изменяются и некоторые принципы, в частности, методы списания затрат. Но в принципе, все изменения - это корректировка работы компьютерной программы.

По регламенту первым планировать начинает отдел продаж (составляет бюджеты продаж). Потом оцениваются остатки готовой продукции на складах (бюджет остатков). По результатам сравнения готовится бюджет производства. Потом с учетом запасов на складах составляется бюджет закупки запасов. Затем планируются условно постоянные расходы (административные, финансовые и пр.). То есть параллельно идет формирование двух бюджетов: бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств. Доступ к информации у каждого ЦО рассредоточен. К полному объему данных имеет доступ только очень узкий круг лиц. Например, отдел продаж располагает данными по отгрузкам и поступлению денег по конкретному ЦО. У менеджера есть свой код, он может смотреть только свою информацию. По участкам затрат аналогичная практика. Например, главный инженер, который отвечает за расходы по оборудованию, имеет доступ к информации о проплатах и осуществленных расходах.

Правда, бюджетирование и учет затрат по ЦО - это система для предприятий, которые достигли определенного размера. Во-первых, система должна окупаться. Во-вторых, система должна быть достаточно информативной. Для этого должна быть правильно разработана финансовая структура и в рамках этой структуры правильно выделены центры ответственности, в частности центры доходов и затрат. В-третьих, можно посоветовать выбрать простую "платформу" для внедрения ЦО.

2.3 Пример №3: страховая компания

Центрами прибыли, в первую очередь, являются филиалы и отдаленные рабочие места. У данных подразделений главным документом является бюджет, который утверждается на год. Он включает как доходы, так и расходы, именно поэтому они выделены как центры прибыли. В задачи их руководства входит выполнение плана по сбору страховых платежей, балансировка портфеля (наличие в страховом портфеле продуктов различных видов). Но немаловажное значение имеет и минимизация затрат, т.е. получение прибыли. Тарифную политику для всей филиальной сети устанавливает головной офис компании, при этом учитываются рентабельность вида страхования, тарифы конкурентов, платежеспособность основных клиентов - населения.

Центрами прибыли в головном офисе компании являются инвестиционный отдел, отдел по работе с VIP-клиента-ми, отдел регрессной работы, отдел по входящему перестрахованию. Доходами в этом случае являются страховые платежи по входящему перестрахованию, инвестиционные доходы от размещения активов, полученные регрес-сы и прочие доходы от хозяйственной деятельности. Расходами - расходы на содержание и заработную плату.

Центрами затрат выступают юридическое управление, бюджетный отдел, бухгалтерия, хозяйственный отдел, управление урегулирования, управление рекламы и маркетинга и др.

В компании существует процедура согласования расходов. Центры ответственности прибегают к этой процедуре в случае невыполнения своего бюджета по двум основным показателям - по прибыли и по доходам. По головному офису согласование расходов проходит поэтапно (визирование). Например: руководитель центра прибыли (ЦП) или центра затрат (ЦЗ), имея свой бюджет, хочет приобрести компьютер. Он предоставляет заявку в управление информационных технологий, а специалист данного подразделения выдает счет на оплату компьютера. Оплата производится при условии наличия визы руководителя ЦО или ЦЗ, руководителя управления информационных технологий, начальника бюджетного отдела (наличие в плане данной единицы оргтехники) и визы председателя правления. Фактическое отражение затрат происходит по ЦО или ЦЗ, при этом легко распределять затраты, связанные с оплатой труда сотрудников, командировками, приобретением основных фондов и т.п., так как они непосредственно связаны с конкретными сотрудниками. Вопрос распределения арендных расходов решен таким образом, что аренда отражается в ЦО или ЦЗ пропорционально занимаемым площадям. Затраты на бензин по закрепленному за несколькими подразделениями автомобилю распределяются пропорционально количеству людей в ЦО или ЦЗ. В любом похожем случае можно использовать пропорцию.

В распределении денежных потоков внутри компании принимают участие отдел урегулирования (своевременность выплат), инвестиционный отдел, продавцы (заявки на размещение депозитов), подразделение рекламы (своевременное поддержание рекламной продукцией продавцов), финансово-экономическое управление (своевременная выплата зарплаты и обязательных платежей). Окончательное решение по очередности принимают председатель или его заместитель по финансам.

Один раз в год, обычно это ноябрь, руководители региональных подразделений (далее - руководители ЦО) защищают свой бюджет перед правлением. При этом бюджетный отдел головного офиса играет роль координатора, а именно - доводит до ЦО нормативы по статьям доходов и расходов. Далее сотрудники ЦО работают с цифрами, планируя свою работу на следующий год (используя наработанную клиентскую базу, т.е. долю перезаключаемых договоров, привлекая новых клиентов во вновь освоенных населенных пунктах). В течение двух недель идет защита бюджетов в головном офисе компании, на которой присутствуют члены правления компании, бюджетной комиссии, руководители ЦО и их главные бухгалтеры. При этом защищают свои бюджеты и все подразделения головного офиса, являющиеся как ЦП, так и ЦЗ. ЦО имеет право подать заявку на корректировку плана в сторону увеличения затрат. Бюджетный комитет рассматривает и готовит проект решения для правления компании. Окончательное решение принимает правление. Но, как правило, директора тщательно подходят к планированию, и выходы за пределы плана - это, скорее, единичные случаи. Поскольку планирование и фактическое исполнение напрямую влияют на мотивацию всех сотрудников ЦО (участие в прибыли, процент от привлеченных доходов, процент от экономии накладных затрат), все это в комплексе позволяет получать реальную картину ведения бизнеса компанией и принимать оперативно корректирующие решения, направленные на достижение поставленных стратегических целей.

3. ЗАДАЧА

Вычисление отклонений по труду, материалам и накладным расходам и согласование сметной и фактической прибыли

Вы - менеджер-аналитик компании Т pie. Ниже представлена компьютерная распечатка, показывающая данные за апрель:

В компании Т pie применяется система калькуляции себестоимости по нормативным издержкам с их полным распределением.

На начало и конец отчетного периода незавершенного производства нет.

Необходимо выполнить следующее.

А. Подготовить отчет, в котором согласовать сметную прибыль с фактической прибылью за апрель, показав отдельные отклонения возможно полнее.

Б. Кратко пояснить возможные причины отклонения по:

(1) использованию материала;

(2)ставке труда;

(3) прибыли от общей реализации.

В. Объяснить значение и сущность взаимозависимостей различных отклонений, указываемых в отчете для менеджеров.