131578 (Сімейні та виробничі конфлікти), страница 2

Механізм подолання сімейних труднощів включає:

• усвідомлення, розуміння їх подружжям (членами сім'ї);

• ухвалення і переробку глибинного конфлікту, причин сімейних труднощів;

• поява ідеї, мотивації до зміни;

• зміну відношення до сімейних труднощів;

• пошук способів подолання психологічних і соціально-психологічних перешкод на шляху досягнення задоволення у відносинах;

• досягнення більш повного задоволення базовими індивідуальними, сімейними потребами;

• гармонізацію сімейних відносин (досягнення якостей співпереживання, співпраці, взаєморозуміння, взаємних спонук, взаєморегуляції).

2. Конфлікти в діаді «керівник — підлеглий»

Проблема взаємостосунків керівників і підлеглих актуальна для науки і практики. В центрі уваги знаходяться питання ефективності управління, стилю керівництва, авторитету керівника, оптимізації соціально-психологічного клімату в колективі. Всі вони залежать від оптимізації відносин в ланці «керівник — підлеглий», тобто від конфліктів «по вертикалі».

Серед причин конфліктності відносин керівника і підлеглого виділяють об'єктивні і суб'єктивні.

До об'єктивних причин таких конфліктів відносять наступні:

1. Субординаційний характер відносин. Існує суперечність між функціональною (офіційної, формальної) і особовою (неофіційної, неформальної) сторонами відносин керівника і підлеглого, що породжує конфлікти.

2. Діяльність в системі «людина — людина» конфліктогенна по своїй природі.

3. Велика частина конфліктів «по вертикалі » детермінована предметно-дієвим змістом міжособових відносин (близько 96 % конфліктів між керівниками і підлеглими).

4. Частота виникнення конфліктів по вертикалі пов'язана з інтенсивністю спільної діяльності опонентів.

5. Найбільш конфліктна ланка «безпосередній керівник — підлеглий»: на нього доводиться більше 53 % конфліктів.

6. Розбалансованість робочого місця. Робочим місцем називають сукупність функцій і засобів, достатніх для їх виконання. Функції повинні бути забезпечений засобами, і не повинне бути засобів, не пов'язаних з якою-небудь функцією. Обов'язки і права повинні бути взаємно урівноважений.

7. Розузгодженість зв'язків між робочими місцями в організації.

8. Складність соціальної і професійної адаптації керівника до посади управлінця.

9. Недостатня забезпеченість за об'єктивних умов управлінських рішень всім необхідним для їх реалізації.

Причини конфліктів «КЕРІВНИК - ПІДЛЕГЛИЙ»

Серед суб'єктивних причин таких конфліктів звичайно виділяють управлінські і особові.

1. Управлінські причини: неоптимальні і помилкові рішення; зайва опіка і контроль підлеглих з боку керівництва; недостатня професійна підготовка керівників; низький престиж праці управлінців середньої і низької ланок; нерівномірність розподілу службового навантаження серед підлеглих; порушення в системі стимулювання праці.

2. Особові причини: низька культура спілкування, грубість; несумлінне виконання своїх обов'язків підлеглими; прагнення керівника затвердити свій авторитет за всяку ціну; вибір начальником неефективного стилю керівництва; негативна установка керівника по відношенню до підлеглих і навпаки; напружені відносини між керівниками і підлеглими; психологічні особливості учасників взаємодії (підвищена агресивність, емоційна нестійкість, тривожність, завишена самооцінка, акцентуація характеру і т. д.).

Попередження конфліктів по-вертикалі по А. І. Шипілову

Практика показує, що безконфліктній взаємодії керівника з підлеглими сприяють наступні умови:

1. психологічний відбір фахівців в організацію;

2. стимулювання мотивації до добросовісної праці;

3. справедливість і гласність в організації діяльності;

4. врахування інтересів всіх осіб, яких зачіпає управлінське рішення;

5. своєчасне інформування людей з важливих для них питань;

6. зняття соціально-психологічної напруженності;

7. організація трудової взаємодії по типу «співробітництво»

8. оптимізація робочого часу управлінців і виконавців;

9. заохочення ініціативи, забезпечення перспектив зростання;

10. справедливий розподіл навантаження між підлеглими;

11. справедлива оцінка результатів діяльності;

12. прийняття компетентних управлінських рішень;

13. зменшення залежності працівника від керівника.

В цілях правильної побудови взаємостосунків з підлеглими, грамотної організації управлінської діяльності, а також попередження конфліктів по вертикалі доцільно керуватися наступними правилами:

• ставте підлеглим ясні, конкретні і здійснимі задачі. Не допускайте невизначеності, двозначності в змісті наказу. Задача повинна відповідати можливостям підлеглого;

• забезпечте виконання задачі всім необхідним;

• а накази, розпорядження, вимогливість до підлеглого повинні бути обґрунтовані в правовому відношенні — не вщемляйте людську гідність;

• поточний контроль знижує вірогідність виникнення конфліктів;

• не поспішайте з однозначною негативною оцінкою результатів діяльності підлеглого;

• досягнуте підлеглим оцінюйте виходячи з початкового положення справ і успіхів інших працівників;

• не прагніть в короткий термін перевиховати недбайливого підлеглого; проводячи виховну роботу з підлеглими, не розраховуйте на негайні позитивні результати;

• критикуйте після того, як похвалите, оцінюйте не особистість, а вчинок, результати службової діяльності, вказуйте при цьому можливі шляхи виправлення помилок і прорахунків. Критичну оцінку підлеглого не переносьте на всю соціальну групу, до якої він належить;

• уникайте жорстких, категоричних і безапеляційних за формою оцінок поведінки і діяльності підлеглих. Різка оцінка настроює на можливу протидію;

• не робіть підлеглих козлами відпущення своїх управлінських помилок;

• будьте справедливі і чесні по відношенню до підлеглих;

• всіма силами боріться з проявами негативних емоцій в спілкуванні з підлеглими;

• не перетворюйте підлеглих на громовідвід ваших конфліктних відносин з вищестоящим керівництвом;

• рідше карайте і частіше допомагайте підлеглим виправляти помилки. Це може дати добрі результати: менше провини — менше конфліктів, менше покарань — менше проблем;

• поважайте права підлеглих.

Вирішення конфліктів «по-вертикалі»

Рекомендації підлеглому по вирішенню конфліктів з керівником

Рекомендації керівнику по конструктивному вирішенню конфліктів з підлеглими:

• враховувати зацікавленість підлеглого в тому рішенні конфлікту, яке пропонує керівник. Змінити мотивацію поведінки підлеглого можна різними способами — від роз'яснення неправильності позиції до пропозиції певних поступок;

• аргументувати свої вимоги в конфлікті, підкріплювати їх правовими нормами;

• удосконалювати уміння слухати підлеглих в конфлікті як можливість отримати необхідну інформації. Відсутність такого уміння серйозно утрудняє вирішення конфлікту;

• вивчати стан і характер турбот підлеглого, упорядкувати його діяльність;

• уникати відсутності прагнення йти на ескалацію конфлікту з підлеглим, оскільки це погіршує взаємостосунки в колективі;

• уникати підвищення голосу в конфліктному діалозі з підлеглим, оскільки це не кращий аргумент. Грубість є ознакою того, що керівник не здатний володіти ситуацією і собою;

• підвищувати культуру спілкування. Зокрема, враховувати, що перехід з «Ви» на; «ти» є фактичним приниженням підлеглого, дає йому моральне право відповісти тим же;

• прагнути демонстрації спокою в здійсненні необхідних дій, спиратися на посадовий статус, що усилює в очах підлеглого справедливість вимог начальника;

• використовувати підтримку вищестоящих керівників і громадськості. Важливо, щоб підтримка була направлена не на посилення тиску на підлеглого, а на рішення суперечності;

• уміло використовувати посадове положення, не озлоблюючи підлеглого, не роблячи його непоступливим, не утрудняти цим вирішення конфлікту;

• не затягувати конфлікт з підлеглим. Крім втрати робочого часу тривалість конфлікту чревата взаємними образами і втратою переваги правого, зростанням вірогідності перемоги підлеглого і зменшення такої вірогідності для керівника;

• бути готовим при необхідності йти на компроміс, особливо в тих випадках, коли правота керівника зовсім не очевидна або він передбачає небажані наслідки як для себе, так і для інших;

• при усвідомленні власної неправоти в конфлікті краще його не затягувати і поступитися підлеглому, знайти мужність визнати в цьому самому собі, а при необхідності — вибачитися перед підлеглим;

• враховувати те, що конфліктний керівник — це не завжди поганий керівник. Головне — бути справедливим, вимогливим до себе і до підлеглих, вирішувати проблеми, а не просто загострювати відношення;

• пам'ятати про те, що конфліктний керівник — завжди незручний керівник і зміцненню авторитету керівника сприятиме його уміння вирішувати передконфліктні і конфліктні ситуації неконфліктними способами.

Висновки

Конфлікти в сім'ї можуть створювати психотравмуючу обстановку для подружжя, їх дітей, батьків, внаслідок чого відбувається формування негативних властивостей особи. В конфліктній сім'ї закріплюється негативний тип спілкування, втрачається віра в можливість існування дружніх і ніжних взаємостосунків між людьми, нагромаджуються негативні емоції, з'являються психотравми, частіше ті, що виявляються у вигляді переживань, які через тривалості або повторюваності негативно впливають на особистість. Виділяють такі психотравмуючі переживання, як стан повної сімейної незадоволеності, «сімейна тривога», нервово-психічна напруга і стан вини.

Сім'я — якнайдавніший інститут людської взаємодії, унікальне явище. Її унікальність полягає в тому, що декількох чоловік найтіснішим чином взаємодіють протягом довгого часу, що налічує десятки літ, тобто протягом більшої частини людського життя. В такій системі інтенсивної взаємодії не можуть не виникати різні труднощі, конфлікти і кризи.

Вичленяє показників, які дозволяють визначити, що у взаємостосунках членів сім'ї наростають утруднення, носить не тільки важливий теоретичний, але і практичний характер, дозволяючи достатньо точно локалізувати проблему.

Керівникові, особливо вищої ланки, доводиться мати справу з безліччю конфліктів, які виникають між структурними підрозділами організації — філіями, цехами, відділами: між керівниками середнього й низького рівня, а також підлеглими їм працівниками, між службами підприємства, представниками постачальників матеріалів і споживачами продукції, що випускається. Йому, за покладеними на нього обов’язками, потрібно бути активним запроваджувачем ефективного управління, суворим охоронцем виробничої, технологічної, трудової, фінансової, правової дисципліни і чіткого порядку на робочих місцях, активно дбати про нормальні, доброзичливі відносини з партнерами. Для цього керівник і має владні повноваження, розпоряджається засобами стимулювання й контролю, може визначати міру та форми покарання за недбалість у роботі.

Разом із тим керівникові потрібно «орієнтуватися на людину», приділяти достатньо уваги настрою людей та задоволенню їхніх різноманітних потреб. Йому важливо знати своїх підлеглих і партнерів, мати уявлення про їхні інтереси й переваги, бути якомога більше обізнаним про сімейні обставини та життєві труднощі, а також про інші особливості для того, щоб більш осмислено підтримувати в людях, пов’язаних загальною справою, трудовий ентузіазм, вселяти в них упевненість в успіху, не дати їм відволікатися на несуттєві, другорядні питання, що лише заважають бачити головне.

Треба виходити з того, що персонал — це об’єднання особистостей, взаємопов’язаних індивідуальностей, адже найчастіше люди не схильні до збігу міжособистісних інтересів, зближення внутрішньогрупових і міжгрупових позицій.

Список використаних джерел

1. Анцупов А.Я., Малышев А.Н. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. — К.: МАУП, 1996. — 103 с.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 551 с.

3. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учебное пособие. 2-е изд., стереотип. — Мн.: ТетраСистемс, 2001. — 464 с.

4. Васильев Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов. — СПб: Речь, 2002. — 174 с.

5. Веснин В.Д. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998.

6. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. — М.: МЦФЭР, 2002. — 512 с.

7. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. — 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2001. — 400 с.

8. Зайцев А.К. Социальный конфликт. — М.: Academia, 2005. — 464 с.

9. Ішмуратов А.Г. Конфлікт і згода. — К.: Наукова думка, 1996..

10. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учеб. пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2001. — 384 с.

11. Управление организацией: Учеб.пособие / Под ред. А. Г. Поршева., З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина — М.: ИНФРА-М, 2002.

12. Уткин Э.А. Конфликтология. — М.: Экмос, 1998.

13. Фрейд З.О психоанализе. Пять лекций // Хрестоматия по истории психологии. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1980. — С. 148—184.

14. Хасан Б.И. Психотехника конфликта. Учеб. пособие. — Красноярск: Краснояр. гос. ун-т, 1995. — 99 с.

15. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. — М.: Прогресс, 2000. — 240 с.