Гуманітарний університет

“Запорізький інститут державного

та муніципального управління”

Контрольна рОбота

м. Запоріжжя

200__р.

В ступ

Найбільший інтерес представляє процес прийняття й реалізації рішень як послідовна зміна взаємопов'язаних стадій, етапів різних дій керівника, що розкриває технологію розумових дій, пошуків істини й аналізу оман, шляхів руху до мети й засобів її досягнення. Тільки такий підхід дозволяє зрозуміти зафіксований акт управлінського рішення, джерела його походження.

До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа яких можна віднести:

• всебічну обґрунтованість рішення;

• своєчасність;

• необхідну повноту змісту;

• погодженість із прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна обґрунтованість рішення означає насамперед необхідність прийняття його на базі максимально повної й достовірної інформації. Однак тільки цього недостатньо. Воно повинне охоплювати весь спектр питань, всю повноту потреб керованої системи. Для цього необхідно знання особливостей, шляхів розвитку керованих, керуючих систем і навколишнього середовища. Потрібен ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної й світової економіки. Всебічна обґрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної й соціально-економічної інформації, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що ухвалене рішення не повинне не відставати, не випереджати потреби й завдання соціально-економічної системи. Передчасно ухвалене рішення не знаходить підготовленого ґрунту для його реалізації й розвитку й може дати імпульси для розвитку негативних тенденцій.

15. Види організаційних структур управління. Комбіновані організаційні структури

Виробничо-господарська діяльність кожної організації, його права й обов'язки регулюється законом про підприємницьку діяльність.

Керування організацією здійснюється відповідно до її Уставу. Організація є юридичною особою, користується правами й виконує обов'язку, пов'язані з її діяльністю.

Керування організацією здійснюється на базі певної організаційної структури. Структура організації і її підрозділів визначається організацією самостійно. При розробці організаційної структури керування необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій керування по підрозділах. При цьому важливо виконання наступних умов:

• рішення одних і також питань не повинне перебуває у ведення різних підрозділів;

• всі функції керування повинні входити в обов'язку керуючих підрозділів;

• на даний підрозділ не повинне покладати рішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому

Структура керування може змінюватися в часі відповідно до динаміки масштабів і змісту функцій керування .

Між окремими підрозділами можуть бути вертикальні й горизонтальні зв'язки.

Вертикальні зв'язки - це зв'язку керівництва й підпорядкування, наприклад зв'язок між директором підприємства й начальником цеху.

Горизонтальні зв'язки - це зв'язку кооперацій рівноправних елементів, наприклад зв'язку між начальниками цехів.

В основу структури керування покладена певна система. Відомо три основні системи керування виробництвом:

• лінійна

• функціональна

• змішана

Лінійна - являє собою схему безпосереднього підпорядкування із всіх питань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Це система досить проста й може бути ефективна, якщо не велике число розглянутих питань і по них можуть бути дані рішення в найближчих підрозділах.

Функціональна - система являє собою схему підпорядкування нижчестоящого підрозділу ряду функціональних підрозділів, що вирішують окремі питання керування - технічні, планові, фінансові й т.д. У цьому випадку вказівки надходять більше кваліфіковані. Однак підлеглі підрозділи не завжди знають, як погодити отримані вказівки, у якій черговості їх виконувати. У чистому виді ця система використається дуже рідко.

Найпоширеніший змішану систему, у якій сполучаються лінійна й функціональна системи. У цьому випадку рішення, підготовлені функціональними підрозділами розглядаються й затверджуються лінійним керівником, що передає їхнім підлеглим підрозділам.

При дуже великому обсязі різноманітних питань така схема надзвичайно ускладнює роботу лінійного керівника. Для її спрощення по певних питаннях функціональні підрозділи можуть безпосередньо керувати нижчестоящими підрозділами. Раціональна структура керування визначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками. На підприємствах можуть бути використані безцехова, цехова, корпусна або змішана структури керування.

Найбільш простою структурою є безцехова, при якій виробництво ділиться на ділянки, очолювані майстрами. Майстри можуть безпосередньо підкорятися керівникові підприємства або старшому майстрові, що підкоряється керівникові підприємства. Ця структура може виявитися доцільної на дрібнім і середнім промисловому підприємствах.

Основною виробничою ланкою великого промислового підприємства є цех. При цеховій структурі керування керівникові підприємства підкоряються начальники цехів. Начальникові цеху підкоряються начальники ділянок, або старші майстри, або майстри. Старшому майстрові підкоряються майстри. Начальникові ділянки підкоряються старші майстри, яким у свою чергу підкоряються майстри.

На особливо великих підприємствах може використатися корпусна структура. У цьому випадку підприємство підрозділяється на корпуси, корпуси діляться на цехи, а цеху - на ділянки.

На підприємствах можуть застосовуватися й комбіновані структури керування. Наприклад, на підприємствах зі структурою можуть бути окремі цехи, а на підприємствах із цеховою структурою - ділянки, підлеглі безпосередньо керівництву підприємства.

Особливості системи керування промисловими підприємствами на сучасному етапі тісно пов'язані зі зміною стратегічних орієнтирів у їхній діяльності. Основними економічними цілями підприємства в ринкових умовах є підвищення ефективності виробництва, максимізація прибутку, завоювання нових ринків і задоволення потреб колективу. Разом з тим зростає вплив фактора господарського ризику, з'являються переваги вільного ціноутворення, можливості самостійного вибору постачальників і споживачів. Одночасно із цим держави знімається всяка відповідальність за забезпечення підприємства сировиною й матеріалами, за збут його продукції, за рівень його заробітної плати.

Проведена в країні економічна реформа припускає корінну зміну сформованих методів стратегічного розвитку самих підприємств і державного регулювання економіки. Ціль економічної реформи полягає в створенні нових відносин між підприємствами, а також усередині окремих підприємств. Сферою державного регулювання усе більше стають макроекономічні перетворення, а загальною тенденцією є децентралізація керування й зсув основних важелів регулювання на мікрорівень із переходом до все більшої економічної самостійності підприємств, насамперед на базі розвитку на них відносин власності. Кожне підприємство змушене в основному самостійно вибирати шлях виходу із кризи й входження в ринок. Умовою стабільного ефективного функціонування стає така форма поводження підприємства, при якій максимально проявляється приватна ініціатива й турбота кожного про самого себе.

Основна проблема реформування економіки полягає в тому, що розроблювачі програми реформ не до кінця передбачили формування нового типу підприємств, що характерний для перехідного періоду. Такі підприємства не є ні соціалістичними, ні ринковими. Вони скоріше орієнтовані на виживання й намагаються забезпечити продовження своєї діяльності у вкрай нестабільних умовах.

Головна відмітна риса функціонуючих сьогодні підприємств полягає в тому, що вони діють у постійно мінливих економічних умовах. При плановій і ринковій економіці існує відносна стабільність середовища. У цьому випадку вона стосується положення інших учасників підприємництва й правил, від яких залежить виживання. В умовах планової економіки підприємство може розраховувати на те, що його партнери не розоряться, їм у принципі не дадуть цього зробити. У ринковій економіці підприємства розоряються й з'являються нові, але кількість подібних підприємств в окремо взятій галузі за певний період часу порівняно невелико в порівнянні з масштабами всієї галузі в цілому. Таким чином, в обох випадках з погляду короткострокових рішень, прийнятих підприємством, структура галузі може вважатися щодо стабільної.

Що стосується економіки перехідного періоду, те тут структура галузі постійно міняється. Умови виживання підприємства вже не настільки ясні й очевидні. Перехід від системи без банкрутств до системи, при якій руйнування підприємств можливо, пов'язаний з періодом деякої невизначеності. Крім того, ситуація стає ще більш невизначеної в умовах приватизації, тому що директори можуть бути фактично відсторонені від керування підприємствами. Ця невизначеність збільшується ще й тим, що стосується вона значного числа підприємств. Дана ситуація досить ускладнює процес прийняття рішень на рівні підприємств.

В умовах планової й ринкової економіки підприємства знають своїх споживачів, постачальників і конкурентів, хоча не завжди впевнені в їхній стратегії. При соціалістичній економіці немає конкуренції за споживача, але існує конкуренція в боротьбі за ресурси - не тільки робочу силу, але насамперед капіталовкладення. Підприємства борються також за дефіцитні ресурси й матеріали. А сьогодні функціонуючі підприємства перебувають у положенні, коли виживання інших підприємств під більшим питанням. Структура попиту й галузева структура постійно міняються. Підприємства не можуть розраховувати на стабільне існування своїх постачальників і споживачів. Вони повинні шукати нових партнерів. Однак, як показує практика, директора багатьох підприємств уважають, що варіантів заміни їхніх нинішніх постачальників не так вуж багато. Тому вони намагаються зберегти наявні зв'язки. У цьому, на наш погляд, полягає один з парадоксів перехідного періоду.

Розробка й реалізація стратегії підприємства власне кажучи зводиться до керування економікою на мікрорівні, для чого необхідне побудова відповідної системи, що виконує наступні основні функції: напрямну - обґрунтування цілей і вибір головних шляхів їхнього досягнення; координуючу - балансування найважливіших ресурсних обмежень і узгодження суперечливих інтересів всіх учасників виробничого процесу; стимулюючу - активізація рушійних сил розвитку. Досвід показує, що при складності виконання всіх вартих завдань, однієї з найбільше трудноздійсненим є остання з названих функцій. Вона спрямована на те, щоб зацікавити працівника в успіху спільної справи й у реалізації його здатностей і можливостей. Як правило, традиційними (для нас) методами таке завдання практично вирішити вдається лише частково. По оцінках фахівців, у нашому народному господарстві в цей час використається менш половини творчого потенціалу зайнятих у ньому працівників.

15. Яку форму влади може використати керівник, якщо він є авторитетом для підлеглих, які здатні приймати самостійні рішення? Відповідь обґрунтуйте

Лідери, як правило, відрізняються інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальною участю й соціально-економічним статусом. Але в різних ситуаціях ефективні керівники виявляли різні особисті якості. Ученими був зроблений висновок, що “людина не стає керівником тільки завдяки тому, що він має деякий набір особистих властивостей”.

Однак, не дивлячись на такі висновки, сучасний керівник повинен мати певний набір особистих якостей, які допомагають йому виконувати свою роботу більш ефективно. Інакше кажучи, можна виділити кілька груп якостей, які звичайно відрізняють досвідченого талановитого менеджера від його менш щасливого колеги.

Розуміння особливостей управлінської праці полягає в розумінні механізму мотивації працівників, у наявності сучасних і доречних подань про ролі керівника. Керівник, що розуміє особливості управлінської праці, повинен якнайчастіше замислюватися над принципами керування, добре знати ідеї щодо стилів керівництва, брати під сумнів модні захоплення в області теорії керування, уміти створювати позитивну робочу атмосферу, добре знати свій стиль керівництва й міняти його залежно від ситуації й т.д.

Оскільки навички керівника потрібні кожному, хто відповідає за організацію ефективної роботи людей, наше визначення підходить для всіх рівнів керування. Навички керівництва можна спрощено визначити в такий спосіб:

1. Аналіз своєї ролі.

2. Визначення робочих завдань для інших людей.