103820 (Управление организационной культурой)

Управление организационной культурой

От организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в позитивном (идет личностный рост) или негативном (личностный рост ограничивается). Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Если ему комфортно в организации, то и отдача от такого работника будет выше.

Что же такое организационная культура?

Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Выделяются три уровня организационной культуры (по Э. Шайну):

1) Поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);

2) Под поверхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например, осознание того, что, быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);

3) Глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы.

Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.

Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.

Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим, и таким образом самоутверждается в своих же собственных глазах (так ему кажется, так он это ощущает). У него своя контркультура.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

Преобладающая культура (по В. Сате) состоит из разделяемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств.

Влияние организационной культуры зависит от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разделяют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепенное для членов организации).

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):

• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

• решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение членов организации могут находиться в следующих соотношениях:

• организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);

• организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;

• поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

• могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

модели влияния организационной культуры

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

• модель Сате,

• модель Питерса и Уотермана,

• модель Парсонса,

• система Квина и Рорбаха.

Модель В. Сате

По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

• в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

• в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

• в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

• в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана

По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

• через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

• внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

• поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

• формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

• взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

• обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

Модель Т. Парсонса

По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

• повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• повышая целеустремленность членов организации;

• повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

• повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.

Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

• интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

• интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;

• средства (инструменты) — результаты (показатели работы).

Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:

игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

• система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

• организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

• стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.

Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.

Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния.

• В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

• В модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

• В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

• В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широко специализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры 2 (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:

имеется долгосрочный наем кадров;

применяется групповое принятие решений;

имеет место групповая ответственность персонала;

идет умеренное продвижение кадров;

осуществляется неформальный контроль;

реализуется умеренно специализированная карьера;

осуществляется всесторонняя забота о человеке.

Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:

• медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

• умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной) ;

• неформальный контроль (вместо формального);

• групповое принятие решений (вместо индивидуального);

• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).

Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

В связи с этим необходимо отметить, что организационная культура должна согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.

Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда построена на следующих принципах:

• чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);

• чем выше квалификация, тем выше заработок;

в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

• зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;

низкая дифференциация в оплате труда (1:4—1:5);