103698 (Организационная культура предприятия), страница 3

Спектр задач, для решения которых может быть использована модель Денисона, широк – от базовых вопросов экономической эффективности организации, функционирования систем управления и корпоративных коммуникаций до сопровождения процессов слияний и поглощений, реструктуризации, освоения новых рынков, разработки новых продуктов, повышения качества клиентского сервиса и личностного развития руководителей и команд.

Теперь рассмотрим типы организационной культуры компании.

Семейно-клановая. Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации и процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив и его ценности. С другой стороны, необходимы постоянные мероприятия и коммуникационные сети для поддержания корпоративной культуры.

В бюрократической организационной культуре преимущественно акцент необходимо делать на системах мотивации, обучению процедурам и адаптации в ракурсе адаптации к процессному управлению. Эту организационную культуру можно назвать большой машиной: чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции.

Кроме того, из-за отсутствия акцентов на личные отношения, возможностей быстрого карьерного роста и направленности на быстрый результат, для высокой эффективности работы в таких компаниях необходимо глубоко продумывать системы материального стимулирования персонала.

В адхократических организационных культурах отдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Все остальное эти люди сделают сами. Конечно, подбор такого персонала требует значительных усилий, хотя, выбор нужных сотрудников всегда нелегкая задача для любой культуры. В адхократической культуре люди сами притягивают лучших из лучших в свою компанию через общение и демонстрацию достигнутых результатов на рынке.

Отделы персонала рыночной организационной культуры будут делать акцент на процедуры подбора персонала, так как преимущественно процент текучести в таких компаниях очень высок. И, конечно же, системы стимулирования с акцентом на результат и конкуренцию между сотрудниками. Специфика построения процедур отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры

Таблица 1.Типы организационной культуры

Важно помнить, что задача руководителя делать компанию более эффективной. Так что, решив разработать еще одно положение или процесс, подумайте, насколько оно необходимо для компании и какие акценты в нем делать. Для этого мы предлагаем отталкиваться от типа организационной культуры в компании, что позволит с большей эффективностью внедрять (реализовать) новый проект, при этом пытаясь наперед понять и предсказать, как воспримутся данные изменения и перемены со стороны людей, работающих в организаци.

3. Инструментарий оценки организационной культуры

Анализ многочисленных зарубежных и отечественных исследований

прошлого и настоящего в области организационной культуры показал, что наибольшие споры в содержании данного феномена вызывают три вопроса: во-первых, каким образом точно определять организационную культуру (вопросы определений); во-вторых, какие измерения максимально полно характеризуют культуру (вопросы измерений) и, наконец, в-третьих, какой инструмент применять для ее измерения (вопросы мер).

Вопросы мер и измерений организационной культуры (ОК)

Выбор аспектов организации, которым необходимо уделить максимальное внимание при диагностике организационной культуры, и поиск лучших способов ее оценки имеют большое значение. В литературе можно встретить различные подходы к решению этих вопросов. Один из известных и традиционных путей изучения ОК состоит в проведении «этнографического исследования», т.е. глубинного изучения какой-то одной культуры, которое обычно предполагает погружение исследователя в эту культуру в течение продолжительного времени. В отечественной социологии данный метод в последние годы стал использоваться активнее. Так, вопросы этнографического метода в социологии, базирующегося на основе концепций М. Вебера, И. Гоффмана, А. Шютца, являются предметом научного анализа П.В. Романова. В своих работах ученый особое место уделяет анализу социальных отношений в контексте производства, управления, организационной культуры с точки зрения границ применения, познавательных возможностей и эволюции этнографического метода.

Вместе с тем, по мнению Э. Шейна, «этнографическое исследование» – это длительный и трудоемкий процесс, в то время как существуют более предпочтительные и рациональные подходы: экспериментальный подход и клиническое исследование. Согласно ученому, их преимущество заключается в достаточно быстрых темпах проведения обследования и использовании активных методов сбора данных. Главное допущение Э. Шейна состоит в том, что и в первом, и во втором случае дешифровать существенные культурные представления и разобраться с их взаимозависимостью можно только при совместной работе участников исследуемой организации и сторонних лиц. С одной стороны, совместная работа позволит устранить ошибки, порождаемые субъективизмом сотрудников организации, а с другой, – преодолеть барьер, препятствующий им в осознании сути организации. Согласно автору, изучение ОК возможно в процессе совместной аналитико-дискуссионной деятельности по выделению артефактов, ценностей и определению основных базовых представлений, способствующих или препятствующих решению организационных задач, а также поиску способов преодоления выявленных ограничений в процессе управления культурой.

По мнению Э. Шейна, экспериментальный подход – это «...наиболее эффективный и разумный способ дешифровки культуры, причем сторонний специалист, способствующий проведению процедуры обследования, может не входить в рассмотрение частных аспектов оргкультуры.

Для более детального описания ОК целесообразнее обратиться к «клиническому исследованию». Подход, названный Э. Шейном клиническим исследованием или «интегративным клиническим интервью», сводится к «…серии контактов и совместных изысканий, выполняемых исследователем и заинтересованными лицами, располагающими информацией, являющимися членами организации и воплощающими те или иные аспекты ее культуры». В работе К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» представлены иные «стратегии» измерения культуры. Они основаны на трех подходах:

1) холистические (исследователь погружается в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель);

2) метафорические(или языковые) – исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед;

3) количественные – исследователь пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Из обзора литературы видно, что наибольшие споры в среде исследователей организационных культур вызывает количественный подход. Основной вопрос, интересующий ученых, состоит в том, имеет ли он законную силу, или только качественные методы оценки оргкультуры являются достоверными, надежными, валидными и, следовательно, единственными способами обнаружения и описания культуры.

Однако группой ученых (например, А. Петигрю, С. Дейвисом, К. Камероном,Р. Куинном, Р. Килманом и др.) высказана идея, согласно которой для дешифровки культуры достаточно правильно сформулировать систему вопросов. Кроме того, если «погружение» в каждую ОК обязательно, то становится невозможным изучение и сравнение большого количества культур.

В литературе представлен целый ряд шкал, позволяющих количественно измерять организационную культуру и концентрирующих внимание на тех или иных разделяемых работниками культурных нормах, подходах или ценностях: диагностика организационных норм Алена – Дьюера (1980), анкета корпоративной культуры Глассера (1983); опросник организационной культуры Кука – Лафферти (1983); анкета «культурного разрыва» Килмана – Сакстона (1983); вопросник организационных убеждений Сашкина (1985); «профиль организационной культуры» Райли – Хатмана (1988) [21].

Например, опросник Кука – Лаферти позволяет анализировать поведенческие нормы, облегчающие вхождение новых сотрудников в организацию и отвечающие ожиданиям коллег по работе. Похожим образом профиль организационной культуры Райли – Хатмана классифицирует ценности относительно того, что следует считать важным, как себя вести и какие подходы соответствуют ситуации.

По мнению Д. Мацумото, ограниченность подобных способов оценки состоит в том, что все они изучают культуру лишь на уровне отдельных работников, не учитывая при этом влияние национальной культуры и ОК структурных подразделений. Согласно исследователю, до недавнего времени не существовало методов, которые охватывали бы все три уровня ОК (индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный). Однако в период 1997–1998 гг. появились совместные работы К. Колвина и Д. Мацумото, где представлен новый многоуровневый метод исследования оргкультур (МПОК), позволивший преодолеть ограниченность всех предыдущих изысканий. Вместе с тем, по убеждению К. Камерона и Р. Куинна, наилучший способ анализа базисных ценностей и убеждений – это «использование процедуры анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой неписаные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им в глаза не бросится намек, включенный в сценарий вопросника». Известная методика конкурирующих ценностей Камерона – Куинна основана на количественной оценке ОК, т.е. использовании ряда вопросов относительно шести важнейших аспектов организации. Вместе с тем представляется очевидным, что методика конкурирующих ценностей (OCAI) также способна анализировать культуру на нескольких уровнях. Так, в поле зрения исследователя оказываются культурные ценности, определяющие поведение в организации не только на индивидуальном, но и на интраорганизационном уровне, что сближает ее с многоуровневым профилем (МПОК). В настоящее время методика конкурирующих ценностей наиболее востребована в среде практиков. Как уже отмечалось, вопрос измерений считается одним из трех наиболее важных и наиболее дискуссионных моментов концепции ОК (наряду с вопросами определений и мер). Согласно теоретическим положениям К. Камерона и Р. Куинна, есть два типа измерений: содержасодержательные и образцовые. Содержательные измерения относятся к тем аспектам культуры организации, которые должны играть роль «намеков в сценариях», помогая сотрудникам различать культурные ценности своей организации. Образцовые измерения имеют отношение к профилю оргкультуры, определяемому с помощью балльной оценки по определенной методике.