103393 (Характеристика микросреды фирмы)

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Томский Политехнический Университет»

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Вариант-13

Выполнил студент:

Принял преподаватель:

Томск-2008

Содержание

1. В чем отличие миссии от общефирменных целей

2. Какими факторами характеризуется микросреда фирмы

3.Что такое СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), какими параметрами описывается привлекательность СЗХ?

4. Используя матрицу БКГ, ответьте на вопрос «что делать?»:

- господствовать;

- инвестировать;

- зарабатывать;

- снять урожай, если доля реализуемой продукции Вашего предприятия выросла с 1 % до 5%.

5. Проанализируйте приоритеты привлекательности отдельных отраслей США, Европы, Японии.

6. По каким направлениям характеризуются конкурентные преимущества фирмы?

7. Сформулируйте возможные целевые установки по различным функциональным сферам деятельности.

8. Какие тенденции российского рынка можно рассматривать как возможности, а какие как угрозы?

9. Приведите примеры отраслей, в которых не может быть использо­вана кривая сбыта (снижение себестоимости продукции за счет увеличения объемов производства)

10. Ассортимент выпускаемой продукции (широта, глубина).

11.Приведите пример агрессивного поведения компании в какой-либо отрасли. Что вы понимаете под управленческой способностью компании?

12. Проведите сравнительный анализ производственного и рыночного подхода к организации управления предприятием.

В чем отличие миссии от общефирменных целей

Миссия – это основная цель, ради достижения которой компания создается. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится. У миссии компании есть своя финишная черта – период времени, в рамках которого она должна быть реализована. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обусловлено серьезным напряжением сил в организации. Срок выполнения должен быть обозрим для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Цели (в отличие от миссии) выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей

Какими факторами характеризуется микросреда фирмы

Внутренняя среда маркетинга (микросреда) – это среда внутри предприятия, контролируемая самим предприятием. Внутреннюю среду наполняют все факторы, которые влияют на деятельность предприятия: поставщики, потребители, конкуренты, кредиторы и рынок сбыта. Внутреннюю среду представляют интересы руководителей, производственников, финансово-экономических работников, работников снабжения и сбыта внутри предприятия. Если действия различных служб предприятия не объединены единой рыночной стратегией , может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда службы предприятия не заинтересованы в реализации общих целей. Разработчики продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее экономичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные материалы и сырье. Производственники будут заинтересованы в снижении затрат труда, не задумываясь о необходимости улучшения потребительских качеств товара. Работники склада будут хранить товары без учета ситуации на рынке. Финансовые работники с большой осторожностью относятся к затратам на рекламу, считая эти деньги «выкинутыми на ветер». Руководители поглощены текущими задачами и не представляют рыночных перспектив.

Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, что оказывает немалое влияние на рыночный успех. Культура предприятия складывается из множества норм и правил, ценностей, которыми оно руководствуется в его деятельности.

Что такое СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), какими параметрами описывается привлекательность СЗХ?

Стратегическая зона хозяйствования - объединение зон бизнеса, основанное на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

Матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2 * 2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ;

- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

Оценка привлекательности СЗХ. Оценки производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели.

Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ). Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);

- эффективность стратегии фирмы;

- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.

Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха.

1. Связанные с технологией:

- эксперт в науке по данной отрасли;

- способность к нововведениям в производственных процессах;

- способность к разработке новой продукции;

- эксперт в данной технологии;

2. Связанные с производством:

- эффективность производства с малыми издержками;

- качество продукции;

- высокий уровень использования установленного оборудования;

- размещение производства с учетом минимума издержек;

- доступ к необходимой квалифицированной рабсиле;

- проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками;

- гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам;

3. Связанные с товародвижением:

- сильная сеть распределения (дилеры);

- наличие значительного дохода в розничной торговле;

- наличие собственной сети розничной торговли;

- низкие издержки товародвижения;

- быстрота доставки;

4. Связанные с маркетингом:

- эффективные средства продажи;

- удобная и оперативная служба сервиса;

- точное выполнение заявок потребителей;

- широта выбора товаров;

- искусство торговли;

- притяжательный стиль упаковок;

- гарантии потребителям;

5. Связанные с квалификацией персонала:

- суперталанты, «Ноу-Хау» в контроле качества;

- эксперты в проектировании;

- эксперты в данной технологии;

- способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу;

- способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации;

6. Связанные с организационными возможностями:

- информационные суперсистемы;

- способность быстрой реакции;

- наличие управленческих «ноу-хау»;

7. Другие типы факторов

- благожелательный имидж (репутация у покупателей);

- осознание себя как лидера;

- удобное расположение;

- приятное занятие для служащих;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита.

Используя матрицу БКГ, ответьте на вопрос «что делать?»:

- господствовать;

- инвестировать;

- зарабатывать;

- снять урожай, если доля реализуемой продукции Вашего предприятия выросла с 1 % до 5%.

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге (рис. 2). Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Анализ продуктового портфеля с помощью матрицы БКГ:

«Звезды» Высокий рост рынка и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать. «Звезды» приносят большую прибыль.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий рост рынка. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.