103048 (Управление персоналом банка "Ренессанс Кредит")
Описание файла
Документ из архива "Управление персоналом банка "Ренессанс Кредит"", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "контрольные работы и аттестации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "103048"
Текст из документа "103048"
Задание 1
В данной работе рассмотрена ОСУ банка «Ренессанс Кредит» (юридическое наименование ООО КБ «Ренессанс Капитал»).
Общая характеристика ОСУ
Данный банк является компанией федерального уровня со сложной и разветвлённой ОСУ. Компания «Ренессанс Капитал» как и многие крупные компании, имеет Головной офис (г. Санкт-Петербург) и множество Региональных офисов. В функциональном плане все подразделения компании можно разделить на два больших блока: Группа развития бизнеса и Группа поддержки бизнеса (смотри рис. 1). Причем подразделения, относящиеся к Группе развития бизнеса, в основном сосредоточены в Головном офисе, а подразделения, связанные непосредственно с развитием бизнеса, располагаются в региональных офисах различного уровня. Стоит пояснить, что основным бизнесом «Ренессанс Капитал» является продвижение и продажа различных розничных кредитных продуктов (кредитные карты, целевые и нецелевые кредиты и т.д., предназначенные для физических лиц), и именно поэтому данный банк называют розничным, в отличие от классических банков (Сбербанк, Райффазенбанк, ВТБ и т.п.).
Рассмотрим ОСУ Группы поддержки бизнеса более подробно:
1. Операционный департамент – руководитель Директор по операционной деятельности
1.1. Операционный отдел
-
Руководитель отдела
-
Главный операционист – 2 позиции
-
Старший операционист – 4 позиции
-
Операционист – 20 позиций
-
Офис-менеджер
1.2 Отдел управления рисками
-
Руководитель отдела
-
Менеджер по оценке рисков – 5 позиций
-
Экономист
-
Секретарь
1.3 Казначейский отдел
-
Казначейство (Руководитель отдела, Старший казначей – 2 позиции, казначей – 3 позиции)
-
Операциональный отдел (Руководитель отдела, главный операционист, старший операционист – 4 позиции, операционист-кассир – в каждом отделении банка)
2. Финансовый департамент – руководитель Финансовый директор
2.1 Бухгалтерия
-
Главный бухгалтер
-
Отдел по налоговой и бухгалтерской отчетности (Старший бухгалтер, специалист по налогам, бухгалтер – 3 позиции)
-
Отдел расчета с персоналом (Руководитель отдела, в подчинении 2 бухгалтера по расчетам с персоналом)
-
Отдел по работе с поставщиками (Руководитель, в подчинении 2 бухгалтера)
-
Секретарь
2.2 Отдел по финансовому планированию и отчетности
-
Руководитель отдела
-
Финансист – 4 позиции
-
Секретарь
3. Департамент по управлению персоналом – руководитель Директор по персоналу
3.1 Отдел по подбору персонала
-
Руководитель отдела по подбору персонала
-
Специалист по подбору персонала – 2 должности
-
Ресёчер – 2 должности (ассистенты специалистов по подбору, однако находятся в прямом подчинении руководителя отдела)
3.2 Отдел по мотивационному обеспечению
-
Руководитель отдела по мотивационному обеспечению
-
Специалист по материальным видам мотивации
-
Специалист по нематериальным видам мотивации
3.3 Отдел по аттестации и обучению
-
Руководитель отдела по аттестации и обучению
-
Специалист по аттестации персонала
-
Методист
-
Бизнес-тренер – 2 позиции
3.4 Отдел кадров
-
Руководитель отдела кадров
-
Специалист по кадровому делопроизводству – 3 позиции
-
Секретарь
4. Департамент по правовым вопросам – руководитель Директор правового департамента
4.1 Отдел по внутреннему аудиту
-
Руководитель отдела
-
Заместитель руководителя
-
Специалист по внутреннему аудиту – 3 человека
-
Менеджер по работе с аудиторскими компаниями
-
Секретарь
4.2 Юридический отдел
-
Руководитель отдела
-
Старший юрист – 2 позиции
-
Юрист – 4 позиции
4.3 Служба безопасности
-
Отдел внутренней службы безопасности (руководитель отдела, специалист по внутренней безопасности – 2 позиции, специалист по информационной безопасности)
-
Отдел по работе с задолженностями (Руководитель отдела, специалист по работе с должниками – 10 позиций)
5. Департамент по информационной поддержке – руководитель IT Директор
5.1 Отдел по тех поддержке
-
Руководитель отдела
-
Системный администратор – 4 позиции
-
Программист
-
Специалист по сетям
5.2 Инновационный отдел
-
Руководитель отдела
-
Специалист по ERP системам
Тип ОСУ
В рамках данной компании можно говорить об использовании сразу нескольких типов структуры управления, что ни удивительно, учитывая размер компании, а так же всё усложняющиеся внешние условия (уровень современного бизнеса, разнообразие банковских продуктов, наличие жесткой конкуренции в данной сфере).
Для подразделений Группы поддержки бизнеса наиболее актуально говорить о линейно-функциональной структуре управления. С одной стороны мы можем увидеть чёткое деление на подразделения и отделы, а так же соблюдение иерархического принципа «руководитель – линейный руководитель - исполнитель». Однако в современной компании невозможна эффективная деятельность без тесного взаимодействия различных структур: например, при разработке материальной составляющей мотивации персонала будут объединены усилия двух, казалось бы, далёких друг от друга, подразделений, отдела персонала и бухгалтерии.
Для Группы развития бизнеса характерна дивизиональная структура управления (смотри рис. 2) – причем использование именной этой структуры управления не только отражено в названиях отделов/должностей и их функциональном наполнении, но и активно пропагандируется внутри компании (например, дивизиональный принцип организации и её значение для бизнеса подробно рассматривается на вводном тренинге для новых сотрудников).
Более того, можно смело утверждать, что в «Ренессанс Капитал» используется региональная организационная структура — тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.
«Ренессанс Капитал» делит территорию РФ на так называемые Дивизионы – достаточно большие территории, включающие в себя несколько субъектов РФ – в соответствии с этим выделяются Дивизиональные офисы. Далее каждый дивизион делится на более мелкие территории – чаще всего опираясь на деление по областям / республикам / краям – в соответствии с этим в крупных городах выделяются региональные офисы.
Внутри каждого Дивизиона действует так же матричная структура управления, получившая распространение в последние десятилетия и представляющая собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Так Директор дивизиона имеет в своём подчинении Дивизиональных Менеджеров (DM), отвечающих за разные каналы продвижения продукта и соответственно за разные кредитные предложения (например, Дивизиональный менеджер, отвечающий за сотрудничество с автосалонами, соответственно занимается продвижением автокредитов). Так же в прямом подчинении Директора дивизиона находятся и руководители региональных офисов, которые однако имеют подчинение так же каждому из Дивизиональных менеджеров.
Достоинства и недостатки ОСУ, используемой в «Ренессанс Капитал»:
Дивизиональная и матричная ОСУ нетипичны для банковских структур – да и невозможны для классических банков. Такие виды ОСУ традиционно широко используются в fmcg компаниях (продажа товаров народного потребления – компании «Марс», «Нестле», «Нутриция» и т.д.). Именно из сектора fmcg данная практика была перенесена на розничные банки (Русский Стандарт, Хоум Кредит энд Финанс Банк). Следует отметить, что здесь принципиально меняется отношение к такому банковскому продукту как розничный кредит – он становится скорее не финансовым продуктом, а «товаром народного потребления», который должен быть доступен всегда и везде. Т.е. раньше, чтобы получить кредит человек должен был придти в отделении банка и предоставить довольно большой и серьёзный список документов. Теперь кредиты как бы сами «идут» к нам на встречу и именно в тот момент, когда они нам нужны. Например, мы приходим в мебельный магазин, но понимаем, что не можем позволить себе купить в данный момент диван, у нас просто нет в наличии такой суммы. Но тут же в салоне к нам подходит кредитный представитель и предлагает не откладывать покупку и оформить кредит – причем очень быстро за несколько минут и с минимальным перечнем документов.
Достоинства дивизиональной (региональной) ОСУ:
-
Наличие развитой региональной сети офисов – доступность для клиентов.
Чем больше офисов у компании в разных городах, тем доступнее её продукты для населения, тем больше прибыль компании. Даже если Вам очень нравится бренд банка ВТБ24, но его представительства нет в Вашем городе, Вы вряд ли поедете в другой город для оформления кредита, а пойдёте в тот банк, который находится в вашем городе, а ещё лучше поблизости к Вашему дому.
-
Региональная ОСУ облегчает решение проблемы, связанной с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Например, для Владивостока может быть не очень актуальной услуга автокредитования, где население широко использует подержанные дешёвые машины из Японии. В таком случае руководство банка может принять решение об упоре на другие бизнес-линии в данном Дивизионе.
Недостатки дивизиональной (региональной) ОСУ:
-
Искажение и нарушение корпоративных стандартов.
Так как у региональных представительств имеется достаточно большая степень свободы, то, к примеру, подход к обслуживанию клиентов и даже качество этого обслуживания в различных регионах может отличаться. Зачастую на банковских сайтах (например www.bankir.ru) можно увидеть отзывы о том, что человеку нравилось предоставляемое обслуживание «Банка» в городе N, а в городе S в офисе того же банка он столкнулся с отвратительным обращением.
Достоинства матричной ОСУ:
-
Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды – политическая и экономическая обстановка в регионе, потребности клиентов. Это отражается, например, в быстром выведении на рынок нового вида кредита – 1-2 месяца, тогда как для классического банка этот срок от 6 месяцев.
-
Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
-
Данная структура позволяет охватить и получать отличные результаты по большому количеству проектов, программ, продуктов. И это отражается в очень широком пакете самых разнообразных розничных кредитов, предлагаемых «Ренессанс Капиталом».
-
Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Например, Дивизиональный менеджер по тому или иному направлению при проведении переговоров с партнёром (автосалон, сеть гипермаркетов) может сам принять решение без обращения к Директору дивизиона о предоставлении партнёру той или иной скидки, более выгодных условий.
Недостатки матричной ОСУ:
-
Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная структура не может быть внедрена за год и даже за пять лет, она требует постоянно доработки, в том числе больших материальных затрат.
-
В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании. Например, директор представительства в городе N подчиняется Директору Дивизиона и сразу нескольким Дивизиональным менеджерам, чьи мнения могут значительно различаться, а указания противоречить.
-
В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
-
При использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. Действительно, карьерный рост затруднён, поэтому многие специалисты переходят в другие компании.
-
Наблюдается частичное дублирование функций.
-
Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Это недостаток ярко проявился в начале финансового кризиса (осень 2008 года) – акционерами компании было принято решение об изменении структуры, которое и проводится в данный момент.
Руководители низшего, среднего и высшего уровней управления:
-
Руководители высшего уровня управления: генеральный директор, управляющий директор по продажам и маркетингу, директор по операционной деятельности, финансовый директор, директор по персоналу, директор правового департамента, IT директор.
-
Руководители высшего уровня управления: главный бухгалтер, директор по развитию розничной сети, директор по маркетингу и разработке новых продуктов, директор дивизиона.
-
Дивизиональные менеджеры по различным направлениям (DM по работе с розничными сетями, DM по работе с автосалонами и т.д.), директора представительств.
Рисунок 1. Организационная структура коммерческого банка «Ренессанс Кредит».
Рисунок 2. ОСУ Дивизиона Поволжье коммерческого банка «Ренессанс Кредит» (*Структура представительств в г. Киров, Чебоксары, Казань, Йошкар-Ола аналогичны структуре нижегородского представительства).
Задание 2
Задача 1
-
Как вы думаете, какие принципы управления разъяснил при отказе начальник цеха мастеру?
На мой взгляд, начальник цеха, прежде всего, апеллировал к принципам иерархичности и единоначалия (распоряжение должно поступать только от одного руководителя и подчиненность только одному руководителю). Мастер своими действиями перечёркивает ту систему иерархии, которая характерна для цеха – он отказывается отвечать за своих подчинённых, перекладывая эту ответственность на своего руководителя. Мастер нарушил один из основных принципов управления персоналом – возложение ответственности на каждого работника за его работу. Это совершенно неправомерно, т.к. начальник цеха не может так же хорошо знать рабочих из данной группы, как знает их мастер, а значит, не сможет сделать справедливую оценку их деятельности, отобрать десятерых рабочих и перевести их на новое место.