103024 (Управление персоналом), страница 4

Операционный уровень, — проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом организации. На этом уровне аудитор отвечает на три вопроса:

• соответствуют ли результаты поставленным целям;

• получены ли эти результаты при наименьших затратах;

• можно ли упростить или улучшить процедуры управления.

Аудит функции управления персоналом должен логически начаться с обзора работы службы управления персоналом. В табл. 5 показан перечень главных областей, которые они охватывают.

Таблица 5. Главные области аудита персонала.

Как показано в табл. 5, аудит должен сосредоточиться на информационной системе управления персоналом, укомплектовании персоналом и его развитии, организационном контроле и оценке. Эти три области аудита дополняют друг друга и объединены друг с другом. Аудит касается фактически каждого раздела из области управления персоналом организации. Никакая отдельная область не должна быть особо подчеркнута в аудите. Анализ только отдельных аспектов системы управления персоналом может упустить показатели, затрагивающие эффективность службы управления персоналом. По каждому разделу таблицы аудиторская бригада должна:

• выделить ответственного за каждое направление работы;

• определить цели, преследуемые каждой деятельностью;

• рассмотреть политику и практику по достижению этих целей;

• изучить образцы отчетов в информационной системе УП, чтобы узнать правильно ли осуществляется политика и практика управления персоналом;

• подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры;

• разработать план действий по исправлению ошибок в целях, политике и процедурах;

• составить план оценки последствий исправления ошибок, найденных в результате аудита с позиции подразделения фирмы, наемных работников, третьих сторон.

По общему признанию, аудит каждого направления деятельности УП требует значительных затрат времени и средств. Приглашение внешних аудиторов могут позволить себе только организации, «продвинутые» как в финансовом отношении, так и с точки зрения желания повысить эффективность использования собственного кадрового потенциала. Управленческий аудит и аудит персонала в нашей стране пока еще не имеют законодательной основы, не контролируются и не регулируются государством, а значит, рассматриваются большинством руководителей как дорогостоящее и ненужное мероприятие, как дань моде.

Однако в настоящее время отдельные крупные фирмы стали создавать внутрифирменные контрольные бригады, подобные внутрифирменным аудиторским подразделениям в области финансов. Такие бригады особенно полезны, когда служба управления персоналом децентрализована в региональный или областной офисы. С помощью внутренних аудитов организация может сохранять последовательную практику управления даже притом, что имеются несколько офисов управления персоналом в различных местах. В этом случав существование контрольной бригады способствует согласованности действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между проведениями внешней аудиторской проверки.

Правильно организованный внутрифирменный аудит персонала позволяет своевременно обнаружить недостатки в деятельности службы управления персоналом и вовремя принять меры к их устранению. Фактически внутрифирменный аудит персонала контролирует правильность реализации кадровой политики фирмы. В связи с этим должны обязательно соблюдаться основные принципы общего аудита:

• независимость аудиторов — при проведении аудиторской проверки и составлении заключения аудиторы независимы от проверяемого субъекта, собственников и руководителей;

• компетентность;

• ответственность.

В своей практической деятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться законодательными актами государства и внутрифирменными аудиторскими стандартами.

Управленческий уровень предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффективности в масштабах организации может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого звена со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом может повысить эффективность последней. Проверка, в том числе касается вопросов согласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.

В этой миссии аудитор использует информацию от:

• представителей профсоюза;

• наемных работников;

• администрации и службы управления персоналом;

• внешних источников (социальные органы, акционеры, муниципальные службы).

При выполнении аудиторских процедур в этой области повышается степень уважения линейных руководителей к функциональной деятельности службы управления персоналом. В случае же более высокой оценки управления персоналом со стороны линейного менеджера, следует скорректировать деятельность службы управления персоналом.

Проверка сама по себе ласт лишь необходимую информацию о состоянии дел в организации, которая реального практического значения может и не иметь. Только подготовка на ее основе программы преобразования социально-трудовых отношений и разработка алгоритмов управленческих решений по практическому ее осуществлению могут реально повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менеджеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнорируют эту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие. Согласие с законами особенно важно, поскольку в случае нарушения прав человека, техники безопасности, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю ответственность на компанию.

Помимо сказанного, внутрифирменный аудит персонала может улучшить имидж службы управления персоналом и ее роль в компании. Если аудиторская команда прислушивается е мнению менеджеров по управлению персоналом, комментарии специалистов этой службы справедливы и нацелены на удовлетворение потребностей персонала, то повышается уважительное отношение к службе управления персоналом. И так как это сервисный отдел, его действия могут способствовать достижению организационных целей.

Эффективные службы управления персоналом стремятся выполнить и цели компании и потребности работника. Текучесть и абсентеизм более вероятны, когда потребности работника не удовлетворены, что, в конечном счете, снижает эффективность организации. Чтобы узнать, насколько удовлетворяются потребности работников, аудиторская команда собирает у них информацию относительно заработной платы, льгот, методов оценки и контроля, помощи в планировании карьеры, а также об обратной связи, получаемой работниками относительно исполнения ими своих обязанностей.

В наиболее прогрессивных организациях с этой целью регулярно проводится «обзоры отношений», т.е. выяснение мнения работников о климате в коллективе. Например, в российском отделении компании Пепси-Кола они носят название «Здоровье коллектива». Это позволяет организации решить проблемы прежде, чем они разобьются в большие и более сложные проблемы.

Аудит персонала включает три основных аспекта: организационно-технологический, социально-психологический и экономический. В организационно-технологическом аспекте аудит представляет собой проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих об эффективности деятельности организации. В социально-психологическом аспекте аудит трудовой сферы – это оценка трудовых отношений в организации, включая наряду с изучением документации – проведение самостоятельных опросов, анкетирований, индивидуальных и коллективных бесед, интервью с работниками различных уровней и категорий. Таким образом, выявляются оценка работниками трудовых отношений в организации, основные факторы трудовой мотивации и резервы совершенствования деятельности организации с субъективных позиций. Экономический аспект в трудовой сфере – это определение конкурентоспособности организации в данной области, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями в аналогичных организациях; эффективности функционирования служб управления персоналом, выявления их роли в повышении конкурентоспособности организации.

Список использованной литературы

1. Федеральный Закон от 24.11.2006 № 231-ФЗ “Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)”

1. Федеральный Закон от 26.11.2001 № 146-ФЗ “Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья)”

2. Федеральный Закон от 26.01.1996 № 14-ФЗ “Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)” (в ред. от 26.03.2003)

3. Федеральный Закон от 30.11.1994 № 51-ФЗ “Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)” (в ред. от 10.01.2003)

4. Федеральный Закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ “Трудовой кодекс Российской Федерации ” (в ред. от 01.06.2008)

5. Авдеев В.В.Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2006.- 958 с

6. Аверин А.Н.Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие/ РАО; МПСИ.- 3-е изд..- М.: Флинта; МПСИ, 2005.

7. Данилевский Ю.А. Общий аудит. М.: Бухгалтерский учет, 1995, С. 100.

8. Десслер Гари. Управление персоналом. М.: БИНОМ, 1997, С. 431.

9. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1995, С. 301.

10. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2000, С. 220.

11. Кодекс законов о труде Российской Федерации / Минтруда РФ. М., 1995.

1