Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса;

• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса

• расчет времени на осуществление бизнес-процесса

• показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

1. Создание систем качества на ОАО «НЗХК» и их краткая характеристика

Обеспечение высокого качества продукции в ОАО «НЗХК» является одной из основ успешного и стабильного развития предприятия.

С целью повышения гарантии качества продукции и создания доверия к предприятию со стороны потребителя в ОАО «НЗХК» внедрена и успешно функционирует Система Менеджмента Качества (СМК), соответствующая международным стандартам ИСО серии 9000.

В ноябре 2003 года на предприятии успешно проведена сертификация СМК на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в органе по сертификации Госстандарта РФ ОССК МАШ и выдан сертификат соответствия № РОСС RU.ИС13К00122.

После внедрения на ОАО «НЗХК» системы управления окружающей средой, в июне 2004 года была проведена сертификация интегрированной системы менеджмента качества и окружающей среды и получен сертификат соответствия требованиям стандартов ИСО 9001:2000 и 14001:1996, выданный органом сертификации TUV CERT (Германия).

Руководство ОАО «НЗХК» определяет и документально оформляет Политику в области качества.

Политика ОАО «НЗХК» в области качества отражает важнейшие направления деятельности ОАО «НЗХК» в области качества.

Основы системного управления качеством на ОАО «НЗХК» закладывались еще в 80-е годы прошлого века, путем разработки и внедрения комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП).

В 1995 году комплексная система управления качеством продукции, которая существовала в советские времена, была переработана в соответствии с международным стандартом ИСО 9002. Тогда же завод прошел соответствующую сертификацию. С этого момента начался новый период работы предприятия. Сертификаты ИСО выдаются на три года, в течение которых проводятся ежегодные наблюдательные аудиты, а по окончании трёх лет происходят ресертификация и расширенный аудит.

Последняя версия ИСО 9000 вышла в 2000 году. В ноябре 2003 года ОАО «НЗХК» вновь прошло сертификацию по международным стандартам.

Специфика атомной отрасли определяет теснейшую связь понятий «качество» и «безопасность». Это понимается не только как «качество продукции, обеспечивающее безопасность при ее использовании», но и как «качество процессов производства, позволяющее контролировать воздействие на окружающую среду».

Одновременно с подготовкой к переходу на новую версию стандартов ИСО в ОАО "НЗХК" начали подготовку к окончательному оформлению действующей на предприятии системы управления окружающей средой (СУОС) как системы, соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 14000. В 2004 году ОАО «НЗХК» сертифицировало интегрированную СМК и СУОС.

Внедрив и сертифицировав СМК ОАО «НЗХК» всегда готово к любым проверкам со стороны потребителя, регулирующего органа или органа по сертификации. Другими словами, система менеджмента предприятия всегда готова продемонстрировать потребителю все, что он хочет. Только за 2004 год на ОАО «НЗХК» прошли неоднократные проверки СМК и соответствия продукции со стороны представителей Украины, Болгарии, Китая, Японии, Германии и др. В результате этих проверок потребитель подтвердил соответствие СМК и продукции установленным требованиям.

Система управления качеством на предприятии постоянно развивается, имея своей целью всестороннее совершенствование производственной и управленческой деятельности, максимальное удовлетворение требований Заказчиков и Потребителей нашей продукции, улучшение экономического состояния ОАО «НЗХК».

4. Комплексное управление качеством  (Total Quality Management, TQM)

Общая философия управления и метод реформирования труда, в центре внимания которых находится обслуживание клиентов, непрерывное совершенствование процесса производства и вовлечение работников в осуществление различных организационных функций. В понятии "комплексное управление качеством" "комплексное" означает применение принципа достижения качества в каждом аспекте работы; "качество" подразумевает выполнение и превышение ожиданий клиента; "управление" предполагает развитие способности организации к постоянному улучшению.

4.1. Теория вопроса

Комплексное управление качеством - стратегия преобразований внутри организации, которая предполагает, что постоянное повышение производительности труда может быть достигнуто при применении философии качества и статистических методов. Ведущими исследователями в этой области являются В. Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и Филип Кросби.

По теории Деминга, необходимые преобразования возможны при условии устранения смертельных болезней управления и выполнения 14 пунктов. Наиболее опасными болезнями являются: отсутствие постоянной цели, ориентация на краткосрочную перспективу, опора на легкодоступную информацию (и отсутствие должного внимания к сбору данных для усовершенствования процесса), частая смена руководящих кадров, чрезмерные затраты на медицинское обслуживание и др. Список задач включает: 

• обеспечить постоянство цели; 

• принять новую философию; 

• не заключать контракты по самой низкой цене;

• улучшать каждый процесс; 

• сделать обучение персонала постоянным;

• ввести лидерство; 

• устранить барьеры между отделами; 

• отменить произвольно устанавливаемые нормы выработки; 

• устранить препятствия, которые мешают сотрудникам гордиться своей работой; 

• ввести программу образования и самосовершенствования; 

• добиться, чтобы улучшение качества стало делом каждого.

За всем этим стоит понимание того, что организация, а не служащие, является объектом управления. Организация - это система взаимосвязанных процессов (в цепи поставщик-клиент), разработанная администрацией. Цель состоит в том, чтобы снизить колебания в этих процессах путем привлечения служащих к максимальному удовлетворению ожиданий клиента. Лидер должен обладать теорией (Деминг называет это глубинным знанием) о том, как добиться выполнения перечисленных выше задач. Фактически утверждается, что руководители, а не служащие, в 94% случаев виноваты в проблемах, которые возникают в организациях. Теория, которой надлежит пользоваться руководителям, состоит из трех компонентов: знания о колебаниях качества, понимание того, что рост качества снижает издержки, и освоение психологии сотрудничества.

Джуран, так же как и Деминг, внес значительный вклад в теорию качества. Подобно Демингу, он предлагает список из десяти шагов по усовершенствованию качества: 

• добиться внимания к качеству; 

• установить цели его совершенствования; 

• организовать достижение целей;

• обеспечить обучение; 

• осуществлять проекты по решению проблем; 

• постоянно сообщать о ходе работы; 

• признавать заслуги сотрудников;

• извещать всех о результатах; 

• вести учет и "встроить" работу по повышению качества в оперативные системы организации. 

Три первостепенные управленческие функции по осуществлению успешных преобразований включают: 

• планирование качества (разработка систем, необходимых для выполнения пожеланий клиента), 

• контроль качества (оценка фактического исполнения) и 

• организацию повышения качества (формирование предпосылок, необходимых для улучшения).

Филип Кросби выделил четыре абсолюта качества: 

• определение качества (качество означает соответствие стандартам), 

• система достижения качества (предотвращение дефектов), 

• норма работы (отсутствие дефектов) и 

• измерение (оценка затрат, вызванных несоответствием норме).

При некоторых различиях подходов к тому, как можно добиться качества, теории этих трех специалистов имеют общую цель - создать единую комплексную систему качества с опорой на непрерывное совершенствование и активное заинтересованное участие сотрудников. Авторы также полагают, что статистические инструменты (например, диаграммы Парето, кривые роста) и управление типа партисипативного (см. Пapmucunamueitoe управление), мозговой штурм и кружки качества не порождают качества автоматически. Способность человеческого сознания определять и решать проблемы должна направляться комплексным подходом к качеству. В целом комплексное управление качеством - это революционный способ управлять организациями, потому что он предполагает системный подход, долговременные перспективы, глубинные изменения в отношениях служащий-предприниматель и бесконечный поиск совершенства.

4.2. Текущая практика и варианты

Комплексное управление качеством теперь используется широким кругом общественных и частных организаций в бухгалтерском учете, в связи, управлении контрактами, распределении документов, в правовых программах, в информационных системах, при обработке ссуд, в медицинском обслуживании, в работе с патентами, персоналом, в работе коммунальных служб и др. Недавние исследования показывают, что более 75% компаний видят в качестве свою главную цель и 80% из 1000 крупнейших фирм имеют программы повышения качества. В конце 1980-х гг. национальное правительство создало Федеральный институт качества, чтобы поддержать инициативы по развитию качества, и уже к 1992 г. 2/3 агентств использовали ту или иную форму комплексного управления качеством.

Популярность метода комплексного управления качеством можно объяснить, взглянув на перечень его безусловных успехов (в Японии и других странах, а также в таких американских фирмах, как "Ксерокс", "Федерал Экспресс", корпорации "Корнинг", "Моторолла" и "Форд").