102044 (Психология менеджмента), страница 2

2. Повесить объявление в здании своей организации, рассказать о поиске кандидата на вакансию на общем собрании, т.е. подключить к поиску работающих сотрудников, поскольку у них могут оказаться знакомые, друзья, соседи, родственники, подходящие для этой работы.

3. «Охота за головами»- не так давно появившийся способ поиска специалистов для казахстанского рынка. Это метод, характерный для подбора профессионалов специфических профессий очень высокого класса, требующий серьезного мониторинга рынка труда, хорошего знания ценовой политики для данной профессии, определения, что конкретно хотят получить от такого специалиста и кто именно нужен (компания, должность, имя).

4. Работа с вузами.

Специалистов необходимого профиля. Если на предприятии появилась (должна появиться) вакансия, при которой опыт работы не является основным требованием, но обязательным является знание теории и специфики деятельности, или же в компании развита программа карьерного роста (от служащих до менеджеров), то можно начать работу с вузами, занимающимися обучением

Необходимо встретиться с ректором (методистом) учебного заведения, подробно описать требования к кандидату и договориться о том, как будет передаваться эта информация.

5. Размещение объявления через Интернет на специализированных сайтах, на своем сайте.

6. Обратиться в агентство по трудоустройству или рекрутинговое агентство.

Необходимо отметить, что все вышеперечисленные способы подбора специалистов применяют агентства и делают это профессионально. Они имеют уже готовую обширную базу данных специалистов разного профиля.

Собеседование при приеме на работу является важнейшим этапам поиска и подбора специалистов практически по всем вакантным должностям. Очное знакомство работодателя с кандидатом дополняют анкетные данные, а процедура интервью помогает наиболее адекватно оценить профессиональные и личные качества человека. Это двусторонний процесс обмена информацией с целью получения возможно более полных и достоверных данных о кандидате, проверки истинности заявленных знаний и навыков, оценки пригодности кандидата к выполнению работы. Интервью- это также возможность для самого кандидата получить представление о предприятии, должностных обязанностях и условиях работы.

Собеседование является самым универсальным методом отбора персонала, так как позволяет получить максимум информации о кандидате, узнать его мотивации, выявить причины поиска работы. Собеседование позволяет оценить личные качества кандидата, его интеллект, эрудицию, образование, профессиональный опыт, состояние здоровья, моральные качества, внешний вид.

Для представителей организации в интервью важно:

1. Определить, может ли кандидат успешно выполнять должностные обязанности с необходимым результатом и качеством, т.е. выявить способности кандидата. Определить соответствие личностных качеств кандидата корпоративной культуре компании.

2. Определить мотивацию кандидата (насколько он хочет работать в этой компании).

3. Проанализировать совместимость кандидата с его будущими коллегами, подчиненными и руководителями.

4. Определить соответствие личностных качеств кандидата корпоративной культуре компании.

Для кандидата в интервью важно:

1. Определить, справится он с предлагаемой работой или нет.

2. Выяснить соответствие собственных личных качеств корпоративной культуре компании.

3. Определить, может ли организация удовлетворить его ожидания по основным мотивационным факторам.

После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение.

Поскольку предложение, высказанное в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

- имена сторон (работодатель и работник);

- наименование работы;

- дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

- тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

- периодичность оплаты труда (еженедельная, помесячная или иная- обычное рабочее время);

- праздничные дни и их оплата;

- правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

- схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или нет на работника государственная система пенсионного страхования;

- процедура подачи жалоб;

- срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

3. Организация процесса обучения, переобучения

Организация не может работать эффективно и быть конкурентно-способной без высококвалифицированных сотрудников.

Система обучения и развития персонала входит в число средств управления персоналом и является одним из основных элементов управления человеческими ресурсами. Системный подход к обучению должен учитывать как стратегические, так и текущие планы компании по развитию бизнеса. Именно система обучения и развития персонала наиболее отчетливо демонстрирует взаимозависимость всех компонентов управления человеческими ресурсами в компании. Так, на формирование системы обучения непосредственно влияет политика подбора и оценки персонала, развития карьеры сотрудников, формирования кадрового резерва.

Мероприятия, направленные на обучение персонала, можно считать системными в том случае, когда в компании соблюдается строгая поэтапность этого процесса. На этапе определения потребности в обучении главная цель состоит в том, чтобы выявить конкретные потребности, необходимые для повышения профессиональной квалификации и личностного роста сотрудников. При этом возможны два подхода.

Первый из них диктуется особенностями имеющейся ситуации, определяется тем, что надо знать и уметь сейчас. В этом случае выявляется и анализируется имеющийся на данный момент уровень квалификации. Этот уровень соотносится с текущими потребностями компании. В случае обнаружения расхождений между необходимым и реальным уровнями профессиональной подготовки определяется потребность в обучении.

Второй подход связан с прогнозированием ситуации. Он предопределяется тем, что необходимо знать и уметь в будущем. В данном случае прогнозируется, какие квалификационные требования будет предъявлять компания к сотрудникам через определенное время, какие знания и навыки сотрудников будут необходимы в будущем. Здесь нужно учитывать такие факторы, как стратегические цели компании, тенденции развития отрасли, в которой работает компания; ее положение на рынке относительно конкурентов и т.д.

Информация о потребностях в обучении может быть получена из следующих источников:

- анкетирование руководства, линейных руководителей, самих сотрудников на предмет необходимости в обучении и развитии;

- результаты оценки / аттестации персонала;

- перспективные стратегические планы компании по развитию бизнеса.

Данная информация уточняется, анализируется, сопоставляется и согласовывается с руководителями компаний и структурных подразделений. Определение потребности в обучении осуществляется в конце года для того, чтобы сформировать план и бюджет обучения на следующий год.

Однако важно не только определить, в чем заключаются потребности в обучении - необходимо точно обозначить цели каждого конкретного учебного процесса.

Цели обучающих и развивающих программ должны быть:

- конкретными и специфическими;

- ориентирующими на получение практических навыков / личностных качеств и поведения или развитие сотрудника в определенной сфере знаний;

- поддающимися оценке (измеримыми).

Для тог, чтобы цели обучения были четкими и конкретными, нужно ответить на вопросы:

1. Кого и чему нужно обучить?

2. Что конкретно должно быть достигнуто после прохождения обучения?

3. К каким изменениям приведут полученные знания, навыки?

Цели обучения вырабатываются и фиксируются сотрудником совместно с его непосредственным руководителем HR-специалистом.

Одним из ключевых моментов в системе обучения персонала является определение оптимальных методов и форм обучения все процессы и мероприятия по обучению персонала подразделяются на два вида- внутреннее и внешнее обучение.

Внутреннее (внутрикорпоративное) обучение характеризуется ориентацией на использование внутренних ресурсов. Внутреннее обучение проводится, как правило, силами наиболее квалифицированных специалистов компании (хотя могут привлекаться и сторонние специалисты), с использованием собственных информационных ресурсов- описаний технологий, инструкций, методических материалов, имеющейся литературы, личных разработок сотрудников.

Преимущество этого вида обучения заключается в том, что его содержание соответствует целям и потребностям компании, ориентируясь на существующий уровень квалификации конкретных сотрудников, которых необходимо обучить. Внутреннее обучение позволяет гибко регулировать процесс обучения, учитывая временные, личностные и иные условия.

Внутреннее обучение может проводиться с применением следующих методов обучения:

- лекции, семинары и тренинги, проводимые силами своих и приглашенных специалистов;

- наставничество;

- ротация;

- деловые игры и кейсы;

- коучинг;

- индивидуальное обучение с использованием литературы, инструкций, методических материалов.

Внешнее обучение осуществляется на базе сторонних организаций с использованием их человеческих, интеллектуальных, информационных ресурсов. Внешнее обучение целесообразно использовать для приобретения новых, ранее неизвестных сотрудникам компании знаний и навыков. Преимущество этого вида обучения заключается в том, что обучение проводится специализированными образовательными учреждениями, которые привлекают для преподавания наиболее квалифицированных преподавателей и специалистов в своих областях.

Внешнее обучение проводится с применением следующих методов:

- курсы, семинары, тренинги в учебных центрах;

- консультации специалистов других организаций;

- стажировки в других организациях;

- заочное, вечернее обучение в вузах;

- дистанционное обучение в вузах и учебных центрах;

- участие в конференциях, симпозиумах.

Выбор в пользу той или иной формы обучения делается путем сопоставления целей и содержания программы обучения с внутренними ресурсами компании (наличие специалистов, их навыки в области обучения, имеющееся у них время, позволяющие проводить обучение), а также в соответствии с анализом бюджетных возможностей (согласно утвержденному годовому бюджету на подготовку персонала).

Следующий этап состоит в планировании обучения и формировании бюджета. Этим занимается HR-служба. При составлении проекта во внимание принимаются финансовые, временные информационные возможности, а также предложения на рынке образовательных услуг. В проекте плана и бюджета указываются тематика обучения, методы и формы обучения, количество сотрудников, которых необходимо обучить, продолжительность и сроки обучения, финансовые расходы.

При расчете бюджета на подготовку персонала учитываются все компоненты затрат: оплата внешним обучающим организациям, аренда помещений для проведения обучения, приобретение материалов и оборудования, организация питания, расходы на командировки, связанные с обучением (проезд, проживание, суточные и т.д.).

После согласования с руководителем структурных подразделений проект плана и бюджета предоставляется на утверждение руководству компании.

Все вышеописанные мероприятия, по сути, являются подготовительными процедурами, которые предшествуют основному этапу всей системы обучения. На этом этапе решаются все вопросы, касающиеся выбора учебных заведений и учебных центров, заключение договоров на оказание образовательных услуг, согласование программ.

В случае проведения внутреннего обучения в обязанности HR-службы входит обеспечение учебного процесса всем необходимым: оборудованием, раздаточными и методическими материалами. То есть решаются вопросы, способствующие тому, чтобы обучение было эффективным и планомерным.

Весьма важным является вопрос выбора сотрудников, направляемых на обучение. Отбор кандидатов рекомендуется осуществлять исходя из уровня их квалификации, результатов аттестации, оценки, опыта работы, достижений.

Кроме этого необходимо учитывать и то, что отсутствие сотрудников на рабочих местах в связи с направлением на обучение не должно отрицательно сказаться на производственном процессе.

При направлении на обучение сотрудников HR- службе не нужно забывать о некоторых формальных, но весьма важных процедурах.

Во-первых, желательно издание приказа о направлении сотрудников на обучение.

Во-вторых, в соответствии со статей 88 Закона Республики Казахстан от 10 декабря 1999 года № 493 « О труде в Республике Казахстан»: работник, прошедший обучение, повышение квалификации или переподготовку за счет средств работодателя, обязан отработать у данного работодателя срок, согласованный сторонами в индивидуальном трудовом договоре. В случае расторжения индивидуального трудового договора по инициативе работника или по инициативе работодателя вследствие вины работника, работник оплачивает работодателю полностью затраты, связанные с его обучением, пропорционально недоработанному сроку.

После окончания обучения целесообразно проведение мониторинга обратной связи по его итогам. Он проводится с целью определения степени удовлетворенности сотрудников качеством обучения, а также степени усвоения знаний, навыков (при внутренне обучении). Средствами фиксирования обратной связи могут быть соответствующая анкета и устное интервью. В ходе анкетирования и интервью выясняется степень удовлетворенности уровнем и качеством преподавания, используемыми методиками, раздаточным материалом и т.д.

Для определения степени усвоения знаний, навыков можно применить экспресс-оценку в виде тестирования или устного экзамена.

Заключительным этапом системы обучения является определение эффективности обучения. Его цель состоит в выявлении степени соответствия желаемых результатов и затраченных ресурсов. Методы оценки определяются HR-службой совместно с руководителями структурных подразделений. Здесь применяются такие методы оценки, как тестирование, собеседование, ролевые и деловые игры, предоставление отчетов, оценка результатов работы и др. Эффективность обучения оценивается в ходе ежегодной аттестации или периодической оценки персонала.

4. Повышение квалификации персонала

Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.

Повышение квалификации - это настоящий процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике нашем жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала.

Происходящие социально-экономические процессы изменили профиль производственной деятельности всех работающих. Так, создание новых организационных структур делает необходимым объединить изолированные до этого виды трудовой деятельности в целостные (комплексные) системы. Изменение такого рода потребуют замены старых одномерных систем переподготовки кадров многомерными, межотраслевыми системами образования. Это значит, что происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации кадров.