1. Поняття управлінського рішення. Класифікація управлінських рішень

Управлінське рішення – результат вибору суб’єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій формі.

Типи управлінських рішень

Класифікаційна ознака	Типи рішень
Функціональне призначення	Планові, організаційні, регулюючі, активізуючи, контрольні
Зміст	Економічні, соціальні, технічні, наукові тощо
Характер дій	Директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, довільні
Час дії	Стратегічні, тактичні, оперативні
Напрям впливу	Внутрішнього спрямування, зовнішнього спрямування
Спосіб прийняття	Індивідуальні, колегіальні, колективні
Рівень прийняття рішень	Організація в цілому, її структурні підрозділи, функціональні служби, окремі працівники
Ступінь ефективності	Оптимальні, раціональні
Методи підготовки	Креативні, евристичні, репродуктивні
Ступінь структурованості	Структуровані, слабоструктуровані, неструктуровані

За функціональним призначенням:

• планові – стосуються планування діяльності організації та її підрозділів;

• організаційні – структурують відносини в організації; визначають повноваження та відповідальність працівників, коло їх обов’язків; використовують для розподілу виробничих завдань;

• регулюючі – регулюють перебіг процесів в організації, усувають відхилення від запланованого;

• активізуючі – спрямовані на активізацію певних дій персоналу, заохочують до кращого виконання роботи;

• контрольні – стосуються вибору засобів і методів контролю за перебігом процесів.

За змістом:

• економічні – спрямовані на вибір ефективних методів управління економічними процесами в організації (встановлення ціни, визначення форм і систем оплати праці, використання прибутку тощо);

• соціальні – зорієнтовані на вибір ефективних методів управління соціальними процесами (управління конфліктами, розвиток персоналу, поліпшення умов праці тощо);

• технічні – пов’язані з функціонуванням технічної складової (вибір технологій, налагодження, регулювання, вдосконалення техпроцесів тощо);

• наукові – стосуються вибору напряму науково-дослідних робіт, впровадження інновацій тощо).

За характером дій:

• директивні – потребують обов’язкового виконання;

• нормативні – служать орієнтиром, стандартом при прийнятті інших рішень у даній сфері;

• методичні – у них дається детальний опис дій, які необхідно виконувати у певній ситуації;

• рекомендаційні – рекомендують, як краще вчинити в певній ситуації, але залишають право вибору іншого рішення;

• дозвільні – дозволяють певні дії.

За часом дії:

• стратегічні – спрямовані на визначення стратегічних цілей та завдань, розрахованих на тривалу перспективу (5–15 років чи більше);

• тактичні – стосуються вибору способів і методів реалізації стратегії, розраховані на 1–2 роки;

• оперативні – визначають конкретні заходи, за якими здійснюється організація і регулювання виробничих процесів).

За напрямом впливу:

• внутрішнього спрямування – спрямовані всередину організації для впливу на стан чи функціонування її внутрішніх складових;

• зовнішнього спрямування – визначають способи й методи взаємодії організації із зовнішнім середовищем.

За способом прийняття:

• індивідуальні – приймаються одноосібно людиною, що має на це повноваження;

• колегіальні – приймаються після досягнення консенсусу групою фахівців;

• колективні – приймаються всім колективом, якого стосується проблема.

За рівнем прийняття рішень:

• організація в цілому – приймаються вищим рівнем менеджменту;

• структурні підрозділи – приймаються лінійними керівниками середніх та низових рівнів;

• функціональні служби – приймаються функціональними менеджерами;

• окремі працівники – приймаються індивідами (наприклад, вибір способу виконання дорученого завдання).

За ступенем ефективності:

• оптимальні – ставлять за мету вибір найкращого рішення;

• раціональні – передбачають вибір рішення, яке дасть змогу ліквідувати проблему, але не є найкращим; приймаються за умов обмеженості ресурсів.

За методами підготовки:

• креатині – використовують творчий підхід для генерування ідей щодо знаходження способів розв’язання проблеми;

• евристичні – прийняття рішення через «осяяння»;

• репродуктивні – використовують відомі й раніше вживані способи розв’язання проблем (відтворюються раніше прийняті рішення).

За ступенем структурованості:

• структуровані;

• слабо структуровані;

• неструктуровані.

Рішення лише тоді принесе користь, коли буде націлене на ефективне використання ресурсів організації і може бути нею організоване. Воно повинно прийматись особою, що має відповідні повноваження, і відповідати чинному законодавству. Прийняте рішення слід формулювати стисло і чітко для його однозначного розуміння. Своєчасно прийняте науково обґрунтоване рішення стимулює розвиток організації. Рішення слабке, прийняте передчасно або із запізненням, знижує результативність праці колективу та окремих виконавців.

1. Поняття і види груп. Причини та стадії формування

Кожна організація складається з певних груп (колективів), які взаємодіють між собою.

Група – дві або більше особи, які мають спільну мету і для її досягнення взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під їхнім впливом.

За характером зв’язків усередині організації розрізняють формальні і неформальні об’єднання працівників.

Наслідком структурування фірми по горизонталі та вертикалі є формальні групи. Їх кількість відповідає кількості структурних одиниць (підрозділів) фірми.

Формальні групи – об’єднання людей у межах організації, створені за рішенням вищого керівництва для виконання певних виробничих чи управлінських функцій.

До них відносять керівні групи (топ-менеджери та їхні команди, які розробляють стратегічні рішення, і вирішують ключові питання), робочі групи (постійні групи, створені для виконання спільного завдання), цільові групи (створені для виконання певних завдань чи проектів).

Формальні групи взаємодіють між собою і утворюють організацію як систему. Тому ефективне управління ними має для організації вирішальне значення.

Неформальні групи виникають спонтанно і зумовлені різними обставинами, але передусім прагненням задовольнити певні потреби, які не можуть бути реалізовані у межах формальних груп.

Неформальна група – спонтанно утворює об’єднання людей, які вступають у взаємодію для досягнення певних цілей.

Менеджери мусять усвідомлювати відмінності утворення і функціонування обох видів груп, оскільки від цього залежить ефективність управління ними.

Організація, проектуючи формальні групи, а також люди, що згоджуються у них працювати, мають однакові цілі, хоча й бачать їх під різними кутами зору. З погляду організації групи формуються з метою створення оптимальних умов для виконання виробничих завдань, забезпечуючи необхідний рівень продуктивності праці її членів і високі економічні показники. З погляду членів групи спільна праця, завдяки її раціональному розподілу і кооперації, розширює фізичні можливості людини, дає змогу їй досягти кращих результатів роботи, а це, у свою чергу, підвищує рівень винагороди, яку вона отримує від організації.

Поява неформальних груп зумовлена різними чинниками: бажання урізноманітнити коло інтересів, не обмежуючи їх лише діловими стосунками (спільні інтереси, симпатія, задоволення від спілкування тощо); захист економічних інтересів, що йдуть урозріз з інтересами формальної групи чи організації загалом тощо.

Між формальними та неформальними групами існують істотні відмінності як у меті, з якою вони створюються, так і формах впливу її лідерів на інших членів групи.

Основні відмінності формальних і неформальних груп

Класифікаційна ознака	Формальні групи	Неформальні групи
Мета	Визначається організацією відповідно до місця групи у формальній структурі	Задоволення соціальних потреб, що перебувають поза межами інтересів формальної організації (хобі, дружба, кохання тощо)
Умови виникнення	За заздалегідь розробленим проектом побудову організації	Створюються спонтанно
Лідер	Призначається організацією	Визначається групою
Комунікації	Формальними каналами з іншими структурними елементами та всередині групи	Переважно неформальні канали як у групі, так і поза її межами
Взаємодія між членами групи	На основі виробничих завдань	Розвиваються спонтанно
Фори впливу членів на групу	Всі форми, але переважають економічного та адміністративного характеру	Переважно методи персонального психологічного впливу

Отже, менеджери повинні докладати зусиль, щоб напрями діяльності неформальних груп не суперечили цілям та завданням фірми, а мали підтримуючий характер.

1. Методи впливу на виконавців

Вплив – це процес, у ході якого одна зі сторін, мобілізуючи наявні в її розпорядженні власні ресурси, прагне змінити поведінку іншої сторони.

Методи впливу

Вплив через переконання. Переконання ґрунтується на владі прикладу і владі експерта. Виконавець повністю розуміє, що він робить і чому він так робить. Використовуючи переконання, керівник мовчки припускає, що виконавець обіймає якусь частину влади, яка може зменшити можливість керівника діяти. І інакше кажучи, керівник визнає свою залежність від виконавця. Здатність впливати переконанням залежить від ряду чинників. Керівник повинен заслуговувати на довіру. Його аргументація має враховувати інтелектуальний рівень підлеглого працівника: вона не повинна бути як дуже складною, так і спрощеною. Мета, яку ставить перед собою керівник, не має суперечити системі цінностей його підлеглих. Було б добре, якби риси характеру та поведінка керівника подобалися його підлеглим.

Вплив через переконання містить у собі як сильні, так і слабкі аргументи. Слабкість такого впливу полягає у повільній дії та невизначеності. Щоб переконати кого-небудь у чомусь, потрібно більше часу і зусиль, ніж видати наказ юридично, підкріплений владою. Вплив через переконання має найчастіше одноразову дію і не означає відмови від виконання інших інструментів впливу.